平價服裝賣出首富

　　定位對路是根本

　　定位平價休閑服裝。1985年，柳井正把優衣庫定位于平價休閑的服裝市場。他的理由是“企業要想獲得大發展，就一定要面向大市場”。

　　當年日本經濟增長率接近4%，并實現持續四年增長，此時一些日本服裝企業考慮到國民消費能力增加，選擇了品牌高端化。

　　但隨之而來的是1985年9月22日，“廣場協議”的簽訂。之后不到三年，日元對美元升值一倍，經濟泡沫破滅后日本進入20年的大蕭條。持續經濟縮水，讓日本人形成了精打細算的消費意識，定位于普通消費者的優衣庫頗受歡迎。

　　“國民服裝、平價服裝”的定位更是在2008年的經濟危機中促成了該企業的發展，當年全球首富比爾·蓋茨的資產縮水了180億美元，日本任天堂董事長山內溥身家縮水至45億美元，而優衣庫則逆勢上漲了63%，新開門店遍地開花。柳井正則成為2009年日本首富。

　　筆者近期在北京調查時發現，受訪者在回答“優衣庫品牌第一印象”的問題時，“休閑、平價、舒適”分別占到32%、37%和15%，可見走出日本的優衣庫盡量保持著自己的風格。

　　定位混搭奢侈品

　　“混搭”是把不同風格、不同材質的東西，按照個人的品味拼湊在一起，打造出完全個性化的風格。

　　進軍海外的優衣庫把店開在當地繁華商業核心區，1999年，巴黎分店開業位置在最繁華的商業街，店面2150平方米;2006年，紐約分店開業，地點在百老匯的對面，面積3300平方米。在倫敦，三層樓的超級旗艦店開在牛津街。

　　通過這種方法，把自己定位于頂級奢侈品牌的混搭“配件”是很有創意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服裝品牌自由搭配，就應該在一流品牌云集的地方開店，這樣才能體現出自己的特性。顧客買完了頂級的服裝，出門就該來我這個"配件店"了。”

　　為實現跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一個“價簽”之外，產品上找不到UNIQLO的LOGO。

　　店址都與頂級奢侈品牌為鄰，與高檔服裝的巨大價位差，方便的購物地點，都讓優衣庫為自己的海外擴張加分不少。

　　SPA模式成為助力

　　最近國內有報道稱“日本人嫌棄優衣庫不時尚”，其實不時尚或者不那么時尚，樣式簡單也正是UNIQLO的成功要素之一，這與它的SPA商業模式很有關系。

　　傳統的服裝零售，從紡織工廠紡線，到織成布料，縫制成成衣，最后通過批發商流通到零售店鋪，各個階段都有不同公司介入。

　　每各階段由不同企業承擔，起到了分散風險的作用，但傳統方式的弊端是——無法進行全過程統一的調整和控制。由于無法進行實時信息交換導致了兩種現象同時存在，即某款產品生產量遠大于銷量，而另一款產品卻因為產能不足而錯失了商業機會。

　　SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式， 即自有品牌服裝專業零售，從產品設計和生產到最后的銷售環節全部由自己掌控。此模式有以下幾個優點：首先，質優價廉。由于不存在中間環節，可以“用更低的價格提供同樣品質的產品和服務”。其次，掌握渠道控制權。管理進貨渠道可對產品質量進行有效控制，直接管理渠道分銷則能憑借很強的購買力降低成本價格。最后，實時掌握信息。由于所有零售店鋪都由公司直接參與管理，可以及時獲取店鋪銷售信息，調整產品結構及改善服務質量，避免了傳統方式中對市場反應過慢的缺點。

　　客觀地說SPA模式在優衣庫發展中起到了非常關鍵的作用。與此同時，此模式的弊端也逐漸顯現出來——產品款式相對單調。

　　由于壟斷了從生產到銷售的所有環節，庫存風險要完全由公司自己來承擔，所以優衣庫經營的多為基本款式休閑服。休閑服和時裝性強的商品相比，在營業額的變化上較小，使得生產安排和庫存量趨于均衡，以此減少風險。為實現低價、發揮規模效應，公司還構建了一種對少數產品進行大量生產的體系，如此庫存也更加容易管理。以上幾點直接導致了產品款式方面缺乏多樣性比較單一的問題。

　　創新的人才觀

　　隨著品牌國際化，公司的管理也正向國際化邁進，而擁有合適人才是其中的關鍵。2011年，優衣庫在全球招聘了1500名畢業生，其中1200人來自日本以外的國家。

　　從柳井正自傳里透露的信息看，公司也是較早放棄“終身制雇用，憑能力晉升”的日本企業之一。優衣庫在用人方面體現出的幾個鮮明特點，很是值得學習。

　　首先，能力再強不能發揮出所學為公司付出，那么此人對公司的價值不大。柳井正曾提到他在剛剛從父親手中接管店面經營時，幾位老員工很快離職。當時老員工不認同企業的管理理念導致大家利益不一致，所以即使是人才離開時公司也沒有挽留。

　　其次，找到員工的利益點把它與企業的需要相結合，如此真正把員工的積極性有效調動起來實現雙贏。只考慮其中一方結局多不理想。公司財務部田中雅子提到“曾面臨因公司成長快，新人急需要培訓”的問題。

　　第三點是“連帶DNA”，即“依靠團隊的力量工作”。公司要求員工具有很強的執行力，但不是讓員工一個人想辦法解決問題，而是發動周圍的人予以協作和配合。“團隊共同思考，共同執行”的想法深入人心。每個人都不會因為是其他部門的事情，就感覺與自己無關，而是跨越各個部門之間的鴻溝解決問題。