安踏打造運動文化大賣場

　　對于安踏，在晉江眾多的鞋廠多半是把它的成功歸結為廣告的先行一步。在方圓不大的晉江市，幾千家大大小小的鞋廠都是在相同的時間走上了創業路，十幾年的浸淫讓彼此知根知底。

　　說安踏的成功是因為廣告是不公平的。因為，安踏成功的真正關鍵在于渠道。有賴于丁志忠及其父兄自20世紀80年代開始建立的市場網絡，到2002年前后，安踏基本形成了覆蓋全國(縣)市級城市以上的專賣網，在當地同行中有著最大的本土市場最大覆蓋率。這個根基在安踏打出廣告之時釋放了很大的能量。

　　另外，值得一提的是，安踏的網點擴張和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地為擴大銷售業績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業績和長遠發展有機結合在一起。

　　而在2006年以后，安踏的專賣體系漸入佳境。安踏在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。同時，安踏還有意進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業態。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。

　　一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優點是善于學習，而且反應敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光環籠罩。但市場并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰術高手還是戰略家。

　　安踏上市之后，資金自然是比較充裕的(據稱賬上有35億現金)。安踏上市之后的計劃還包括做一個高端的品牌。這個高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考慮收購一個較高端的國際品牌，不過目前還沒有落實對象。

　　過去幾年，安踏在不斷超越自我。20世紀90年代末，安踏的年銷售額還只有幾千萬，而雙星已經做到了十多億。但幾年后，安踏超越了雙星。而在另一個本土勁敵李寧面前，安踏不再處于劣勢了。

　　當然，說到速度，和安踏這樣的公司相比，耐克有過之而無不及。因為，耐克只用了約30年時間就成為了一家世界500強公司。上世紀80年代中期，在“耐克”投產約10年后，耐克公司的年營業額超過了37億美元，占有美國運動鞋業市場的一半以上的分額。

　　耐克起源于夢想。上世紀60年代初，當菲爾·奈特還在斯坦福攻讀碩士學位時，建立一個世界頭號運動鞋公司就成為了他的目標。他的一篇學期論文的題目就是——《在運動鞋領域建立一家小型企業，利用廉價的日本勞動力生產一種質優價廉的運動鞋，打敗市場霸主阿迪達斯》。也許是因為商業環境的不同，菲爾·奈特一開始就具有了跨越國界調動資源的眼光。

　　1972年，“耐克”產品正式投產。也是在這時，耐克開始確立了日后受人稱道的虛擬經營模式，牢牢把握產品研發與品牌營銷的核心環節，自己不生產一雙鞋。耐克在全球尋求生產伙伴，它的生產部門見證了制鞋業在全球梯級轉移的過程。從日本、韓國到臺灣地區，再到中國大陸、印度和越南等地。

　　另外，和安踏這樣的出身草根的企業不同，創業之初的耐克就是一家精英公司。不僅僅是菲爾·奈特本人，在耐克公司的產品研發和技術革新領域，有數百名研究人員，其中許多人擁有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的博士后學位。此外，公司還設立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經營人員甚至足病醫生和整形大夫。

　　安踏也許對耐克的Air Force技術不大服氣，因為它終究是簡單、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品質保障能力畢竟是耐克成功的重要支點，更何況，氣墊鞋與喬丹時代的街頭流行文化同行，已經成為了耐克的一種不可磨滅的文化記憶。此外，耐克在品牌營銷上也體現了高超的技巧。看著那些全球閃光的體壇巨星和全球各地的耐克迷，很難想象，尋常公司能在短期內將資源積累到如此程度。

　　在中國市場上，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏這些品牌還是各得其所，尚未到正面交鋒之時。而安踏也顯得很有耐心，因為安踏的大眾價位還將延續下去。除非它的品牌價值在短期內有爆發式的提升。堅持是一種商業智慧，在日本，阿迪達斯和耐克做不過美津濃，而在中國，美津濃也做不過安踏。成為世界級品牌當然也是丁志忠的夢想，不過，“企業首先是全國的，然后才是全球的。”