合伙創業：團隊重要還是人重要

　　為著財富、權力和夢想，無數有志之士都努力奔走在合伙創業的路上。然而，創業不能僅憑一腔熱血，亦非機會、資源、技術的簡單發酵，合伙人的成長與成熟是企業成長和成功的重要因素。如何打造優秀的創業團隊?如何應對創業公司從成長到成熟的變化?如何長久地保持企業的核心競爭力?

　　3C團隊

　　好的合伙創業團隊應該滿足三要素(即3 C)。首先，團隊成員應具備互補的技能(Complimentary Skills)，這無需多言。

　　其次，性格兼容(Compatibility)。很多合伙團隊最終解體，就是因為性格和理念不合。營銷和研發出身的合伙人，可能語言、語境都不太一樣，前者往往從市場角度來思考問題，而后者多從產品角度思考。差異產生矛盾，但要使這矛盾轉換成創新，就需要將差異融入共同目標，合伙人性格的兼容性就至關重要。

　　第三，共同愿景(Common Vision)，是養豬還是養孩子?“養豬”意味著僅將企業作為一項有價值的資產經營，就要在合適時 IPO，或是直接轉賣，創始人套現離開;“養小孩”則是將企業當作事業，希望成就一個偉大、可持續的甚至基業長青的企業。相對而言，愿景的沖突更具根本性，決定了創業團隊能走多遠。

　　打造 3C團隊的重要的前提是，盡早確定股權結構，要學習美國創業團隊用正規的法律條文，如《創業者協議》agreement)，規范合伙人的權益結構，股權比例、股權交易規則、退出規則等。這種嚴謹的合同，不但影響著股東間利益的分配，而且通過對表決權、退出方式等的規定，對公司戰略等長期問題產生影響。寄希望于規模做大之后再規范的“君子協議”是非常危險的方式。

　　此外，任何合伙團隊成員的角色不一樣，但必須要有一個領導者，如比爾 羅·艾倫，喬布斯之于沃茲。在團隊伊始，就需要明確每個成員在團隊中的分工，明確團隊領導和最終的決策機制。

　　從成長到成熟

　　創業企業是小打小鬧還是“共襄盛舉 ”，關鍵在于順利轉型。這就需要看清并積極有效地應對三個典型變化。

　　第一，結構從單一到擴展、從簡單到復雜。一般地，企業成長最直觀的變化是從單一產品、一個地區到業務擴展、區域擴展，組織結構也要從職能制轉變為事業部制等，協調變得非常復雜 ——從初期結構扁平、決策和快速響應到跨區域、多產品、多層級，對專業化管理的要求越來越高。

　　第二，流程從隨意到標準、從集中到分散。在早期，創業團隊的流程就是組織的流程，但隨著企業規模的擴大，必然要標準化，也就意味著權力的分離和職業經理人的引入。

　　第三，文化從單純到多元、從狼性到制約。創業公司早期對外都是狼性文化，同時由于團隊規模小，每個人都有家的感覺，創始人團隊的性格決定公司的文化。然而，隨著職業經理人的加盟，會帶來其他公司的文化，就可能對既有的主流文化相沖突、融合，從而形成新的企業文化。而且，創業團隊的權力慢慢被分散、被制約。{page_break}

　　合伙人能不能適應這三大變化的關鍵在于：相信一個系統，還是相信幾個人?依賴流程，還是依賴英雄式的創始人?這是合伙人在權力轉移到流程、轉移給職業經理人過程中最難突破的思維定勢。在早期，合伙人間除了夢想一無所有，所以合伙人可能有爭吵，但關系極為緊密，能夠聽取其他團隊成員的意見。但隨著企業的成功，就可能走向專斷化;其他合伙人也可能無法再容忍CEO的缺陷，小小的沖突就可能演變為團隊的分裂。

　　是否引入職業經理人

　　讓職業經理人出任CEO，對創業公司是好事還是壞事?

　　非創業者出身的職業經理人在面向破壞性創新到來時，容易作出錯誤或緩慢的決策，這是職業經理人的缺陷，他們有更多的財務思維、營銷思維，但較少有創造性思維。

　　當年蘋果引入斯卡利，旨在利用其杰出的運營能力。然而，當蘋果的運營能力得到提升后，產品創新就重新成為出奇制勝的定海神針。谷歌這樣一個曾經全球最有創新力的公司，到今天也面臨一個創新文化的延續問題。所以，谷歌才需要佩奇出任CEO，以引導企業重新回到創新領先者群體中來，因為作為職業經理人的施密特使谷歌錯過了社交網絡的時代，至少未能占得先機。

　　每個行業都有該行業核心成功要素。比如，化妝品行業的核心成功要素是品牌。所以化妝品公司的CEO，往往不是設計師，不是化學師，而是品牌運營專家。化工行業的核心競爭要素是產品，所以CEO出身于技術背景。因此，一個創業企業走向專業化時，新的職業經理人的核心能力，要盡可能與所在行業核心競爭要素相匹配。

　　合伙團隊需要自省：引進職業經理人的目的是什么?通過建立系統、完善流程來推進組織的持續成長。需要特別注意的是，在國外，合伙者和股東往往通過治理結構來制約職業經理人，不需要信任人，而是信任治理結構;在中國，合伙人對職業經理人前恭后倨，先信任有加，后蕩然無存，或者“用之疑之”，并用“自己人”來掣肘，頗為常見。這也是對中國創業企業成長的重大挑戰。