“推”“拉”結合打造高效供應鏈

　　推式生產(chǎn)不但縮短了交貨周期，而且充分利用了產(chǎn)能，例如在不忙的時候，服務員可以幫忙摘豆角，這樣就不用按照需求高峰來準備產(chǎn)能，總體成本也較低。當然，推式生產(chǎn)的風險是萬一需求沒了，或者沒有按時來怎么辦?所以，"推"到一定地步，就得變成"拉"，即由客戶的訂單來拉動，以控制庫存積壓風險。例如沒有人點菜，小飯館就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小餛飩提前下出來。推式生產(chǎn)有庫存風險，但單純的拉式生產(chǎn)也并不完美：訂單有了，雖然沒有需求風險，但因為要貨急，供應風險大增。用庫存控制專家程曉華先生的話說，就是"MRP緊張：例如客戶給的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齊，加工組裝時間還不算，趕工加急，總成本往往更高。

　　所以，盡管都在說拉式驅(qū)動的好處，很少有供應鏈是純"拉"式的;幾乎所有的供應鏈都是"推"與"拉"結合。那"推"與"拉"的結合點應該設在哪里?最近讀沃頓商學院馬歇爾­費雪(Marshall Fisher)的文章，找到了答案：能預測的用"推"，不能預測的部分用"拉"。定制化程度越高，預測準確度越低，"推""拉"結合點離最終客戶越遠。例如在多種少量的設備行業(yè)，產(chǎn)品配置多樣化，制造商主要依賴客戶訂單來驅(qū)動生產(chǎn)組裝， "推""拉"結合點在零部件采購環(huán)節(jié)----對于通用零部件，制造商會按照預測驅(qū)動供應商生產(chǎn)("推")，等到客戶訂單來了，再進行最后產(chǎn)品的組裝("拉");對于通用程度低的零部件，制造商往往等到客戶訂單后再給供應商下單，"推""拉"結合點離客戶更遠。相反，標準化程度越高，預測準確度越高，"推"與"拉"的結合點就與最終消費點更近。例如自來水的消費預測相對準確多了，"推""拉"結合點離最終消費者就更近，即在我們一打開水龍頭的那一剎那。

　　此外，對產(chǎn)品的時效性要求越高，"推"與"拉"的結合點就離消費點越近。例如大型設備的關鍵備件，一旦停機待料，損失就非常大，所以在很多行業(yè)，備件供應鏈的"推""拉"結合點就在客戶的生產(chǎn)設施附近。例如我在管理一個半導體設備制造商的全球備件計劃時，一億多美金的備件庫存，有20多個庫建在全球芯片制造的每個主要地區(qū)，80多個寄售庫存點就直接建在芯片生產(chǎn)廠現(xiàn)場。這樣一旦客戶停機待料，四個小時內(nèi)，95%以上的備件就送達現(xiàn)場。在航空業(yè)也有類似的指標，一旦飛機因備件不到位，沒法起飛，備件的交貨時間也是以小時為計量單位。這樣做違背了需求預測的準確性要求，因為非易耗備件的需求一般很難預測，即使你能大致預測平均需求，但究竟什么時候需要。這樣做的代價就是很高的庫存水平、很低的庫存周轉(zhuǎn)率。例如在很多大型設備行業(yè)，備件的庫存周轉(zhuǎn)率動輒就一兩次，這意味著手頭平均備半年到一年的料。國防業(yè)就更低，例如美國空軍的備件周轉(zhuǎn)率連1都不到。

　　在供應鏈領域，很多最佳實踐都與有效定位"推""拉"結合點有關。例如戴爾的直銷模式在成品層次是典型的"拉"式供應鏈，不見訂單不組裝;但在零部件階段，卻是典型的"推"式供應鏈，因為這些原材料就如小飯館的豆角，通用性高，用量可預測。惠普有名的"延遲戰(zhàn)略"(Postponement)也是同理：產(chǎn)品的共同部分好預測，用"推"式生產(chǎn)，以取得規(guī)模效益、降低成本;差異化部分用"拉"式生產(chǎn)，以降低需求變動帶來的庫存風險。直銷模式和延遲戰(zhàn)略的成功，就在于完美結合"推"與"拉"。{page_break}

　　"推""拉"結合點不是一成不變的。即使在同一個行業(yè)、同一個公司，這一結合點也可能隨產(chǎn)品的生命周期而變化。例如戴爾剛創(chuàng)立直銷模式時，計算機是創(chuàng)新性產(chǎn)品，機型配置多、成品降價速度快，成品層次的預測準確度低，庫存風險成本高，直銷模式是總成本最低的供應鏈模式。但是，這些年計算機成為大眾商品，配置越來越標準化，預測的準確性也越來越高，"推 ""拉"的最優(yōu)結合點從生產(chǎn)商處前移到零售商，即生產(chǎn)商按照預測批量生產(chǎn)，批量供貨給零售商，在零售商處變?yōu)?quot;拉"。這種方式最大程度地發(fā)揮了規(guī)模效益，所以整體供應鏈成本最低。相反，戴爾的直銷模式還是單件生產(chǎn)、單件遞送，在計算機庫存風險成本顯著降低的情況下，高昂的運營成本再也沒法從庫存風險成本節(jié)支來抵消，直銷模式的總成本不再最低。戴爾這幾年江河日下，一個根本原因就是沒法有效轉(zhuǎn)型供應鏈，實現(xiàn)"推""拉"的最優(yōu)組合。當然，這后面還有很多原因，限于篇幅暫不詳表。

　　"推""拉"結合點選擇適當，會有效地平衡供應鏈的響應速度、成本和服務水平。相反，"推""拉"結合點選擇失當，則會造成諸多問題，增加供應鏈的總成本。例如時裝行業(yè)常見的訂貨會模式下，"推"與"拉"的結合點在經(jīng)銷商處，品牌生產(chǎn)商要求經(jīng)銷商提前兩個季度左右訂貨，由經(jīng)銷商的訂單驅(qū)動整個供應鏈。這里的問題對品牌商而言是"拉"式生產(chǎn)，對經(jīng)銷商則是"推"式進貨，即他們的訂單得依賴預測(想想看，哪個消費者會提前半年下單呢?)，而其預測準確度很低。例如大夏天，那些經(jīng)銷商，尤其是小店主們哪能預測冬天會流行什么，自己的店面能賣掉多少?所以這預測無疑于賭 博。賭博的結果要么是短缺，要么是積壓。積壓看上去壓地是經(jīng)銷商的資金、虧地是經(jīng)銷商的本，其實品牌商也得一起買單：經(jīng)銷商資金積壓，就沒錢訂下季度的貨，品牌商以后的生意從哪里來?積壓庫存八成得打折出售;經(jīng)常打折，對品牌的損傷程度能小嗎?品牌商花那么多資源建起的品牌，就在一次次折價中貶值。這就是為什么品牌商看上去是只賺不賠的生意，卻有那么多的品牌商陷入困境的原因。

　　那么，時尚行業(yè)的"拉"與"推"的理想結合點應該在哪里?品牌生產(chǎn)商處。因為品牌生產(chǎn)商設計時裝，對流行時尚的理解最深，而且可以整合不同經(jīng)銷商的需求，預測準確度更高。這道理其實也不難，深受訂貨會之苦的時尚行業(yè)也懂得。訂貨會之所以存在，是因為經(jīng)銷商、品牌商是不同的業(yè)務實體，有不同的利益訴求，訂單是經(jīng)銷商對品牌商的承諾，是雙方博弈的結果。但從供應鏈的角度看，這種博弈的結果是次優(yōu)化的，造成品牌商、經(jīng)銷商的雙輸局面。而解決方案有二，其一是品牌商的豎向集成，進入零售領域，例如李寧這兩年做的，就是為加強對供應鏈的控制力度，更好地組合"推"與"拉"。這也是Zara成功的一大原因。重資產(chǎn)做直營是個大舉措，不但要求投入大量資本，而且對運營管理提出新的要求----渠道運營與品牌的設計、生產(chǎn)不盡相同。其二是理順與渠道的關系，增進合作關系，通過改善信息流來提高供應鏈的響應速度。例如及時共享零售的早期銷售數(shù)據(jù)，調(diào)整品牌商的生產(chǎn)計劃。這就如Marshall Fisher的研究中表明的，時裝業(yè)的預測準確度很低，但在早期銷售數(shù)據(jù)基礎上修正預測，可以大幅度提高預測準確度。方案二要求更高的供應鏈管理能力，當公司不具備這樣的管理能力時，就選用豎向集成，進入方案一的模式。