潘寧：我是如何把優衣庫在中國做大的

　　柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板

　　我從學校出來就加入到優衣庫，我在日本留學，是商學碩士，主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關，我想何不找一家企業去實踐一下，看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長，我想試一下，沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年，當時優衣庫還是一個很小的公司，銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫，甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒，因為我一直生活在東京。

　　我跑到山口去面試，見了老板柳井正以后，受到了很大的沖擊。用我們的話說，他當時只是一個鄉鎮企業的小老板，當年就在鄉下，青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業，他所擁有的夢想是非常龐大的，他當時跟我講，不是說做好一個鄉鎮企業，他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業，你們來協助我，或者你來協助我。

　　我覺得很奇怪。他問我，你十年以后做什么?我說想做老板。他也很奇怪，因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心，只要在一家企業老老實實干上三十年、四十年，這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板，他很贊許，說你來，讓你有絕大的機會，(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸，覺得也是一個機遇，就來到了優衣庫。

　　我是從店員做起來的。很多人想象不到，一個碩士去做一個店員，天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑，我進了三個月以后，每天都在清掃和喊“歡迎光臨”，我也常常問自己：我有未來嗎?

　　那時候經常能見到柳井正，我覺得他這個人敢說敢當，非常直率，不會說留幾句，他所想到的話都會講出來。

　　我做店長做了半年，然后做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的，基礎是打得最扎實的，我今天跟員工們講，他們大吃一驚：現在優衣庫一個店鋪大概1000平米，擁有員工30人到40人，而我們當時500多平米的店鋪，普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那么多顧客，但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月，這也不低，當時我們的價位比現在還要低一點，因為當時品牌還沒有做出來，而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務，我和員工說，我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，我現在疊衣服肯定比你們疊得好，這就是基礎。

　　進軍香港定位中產獲成功

　　因為我們企業不斷壯大，有各種各樣新的業務產生，各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以后，很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人，所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈，做了將近六年的時間，之后開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。

　　我們最早在2001年就進入中國了，當時因為還沒有加入WTO，不允許外資直接進來，我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點，國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫，協助把商品打造出來，之后又調回總公司參加收購兼并的業務。

　　我真正開始接管中國市場是在2005年，當時香港市場要拓展，我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功，是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚，我做出來的毛利率是比日本市場要高的，我的價位也比日本市場賣得貴，我并不是單一的去提價，而是讓這個提價在可以接受的范圍內。怎么讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感，通過這種購物體驗去接受。

　　總結起來，優衣庫在香港的成功，在于我們強調體驗、服務、細節，最主要的是做到了精準定位目標客戶群。

　　當時在香港，如果優衣庫面向普羅大眾，就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭，跟本地品牌去競爭的話，我本身的價值就難以最大程度地發揮出來，因為我是國際化的品牌，從這個觀點去切入，我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔，顧客群瞄準了中產階層。

　　在香港和中國大陸的定位是一樣的，都是中產階層，但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是，香港是非常親日哈日的，當地人覺得日本的東西是非常有魅力的，因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大，對日本是非常有感情的。我當時想要把來自于日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子，在宣傳方面，優衣庫當時在招牌上文字的都是日文，這在中國是不可能的，一定要用中文，但是香港是允許的，沒有具體的規定，我巧妙得運用了這一點。{page_break}

　　當時日本的同事覺得很奇怪，說我們本來就來自日本，為什么還要說日文，聽都聽膩了。我說不對，你們不了解香港人，因為我在香港，感受得到，讓他們知道多說一次日文，會覺得你的價值會高一分，這一點很重要。但是在中國大陸，因為有一些國民感情的問題，或者制度規定上的問題，不可能做到這一點。但可以通過其他的方式，比如說大陸的消費者還沒有接受到什么叫真正良好服務的時候，我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等于服務”，在服務當中做到讓顧客大吃一驚，顧客對你的品牌會另眼相看，會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的，北京以前就一個王府井百貨和西單商場，他們賣東西都是扔過來的，我們小時候都是經歷過的。

　　優衣庫中國售價比日本高10%-15%

　　在香港成功之后，公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化，當時我的前任林晨，也是一位中國人，在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底，當時大陸有九家店，兩家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉，集中精力把上海店做好。

　　當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市場上最低的價位。但這樣必然產生什么樣的問題呢，我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的，比如17%的增值稅，還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅，造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力，我們把很多商品都改成LOGO的式樣，中國的式樣，我們所用的面料是跟國外是不同的，為什么這么做，因為必須要把價格降下來，價格降下來以后銷售就發現一個問題，我們并不是最低價，因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。

　　面對如此艱難的現狀，我不斷思考，問題到底是出在什么地方。后來我發現，中國的消費者并不需要價格戰，優惠的價格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品會給他帶來什么樣的價值，這是很重要的。對于優衣庫這樣的國際品牌來說，給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗，這是非常重要的，畢竟在當時還沒有那么多人能夠像今天這樣隨意的出國，去旅游、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來，比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊，引起他們得興趣，成為一個亮點。

　　當然，引進日本式服務是要付出成本的，當時我們把定位做了重新的調配，在日本優衣庫的顧客群是所有人，在中國則調整為面向中產以上的人群，我的策略是比日本的定價高10%-15%左右，這個策略至今仍在延續。

　　這么多年，我覺得就像在創業。我從零做起，香港是從零做起來的，臺灣也是從零做起來的，中國大陸從三十幾個人，很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工，整個大中華地區有1.6萬人左右，這么大一個企業，在八年前是零。這不是創業嗎，我覺得很充實。從這個角度來講，我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個：以一個企業家的心態去做事，不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益，而是為了更長遠的目標。