王健林：滿血復活電商夢

　　“砸”

　　首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字，都用了同一個動詞——“砸”。

　　的確，這對于中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇寧和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前后共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。

　　所以，對于互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對于王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。

　　不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羨慕的一個。

　　“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

　　強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。

　　分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智能硬件和互聯網的普及，以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終于可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這么高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。

　　王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價;另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。

　　不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅游文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。

　　不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這么大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。

　　更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，并為萬達帶來最終收益也是個未知數。

　　所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。

　　“變數”

　　萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。

　　王健林，自然是最大的“變數”。慶幸的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言并沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。

　　顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

　　王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子里，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發(特別黑，整齊地梳到后面)，而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。

　　內部員工還透露，萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

　　很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每周六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然后把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨后把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

　　因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

　　然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。

　　據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什么樣的政策都永遠執行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最后離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。

　　有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。

　　前萬達電商CEO龔義濤離職后在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

　　顯然，文化沖突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題，自然也不是問題。