Christophe Lemaire：團隊合作制勝

　　在Christophe Lemaire將同名個人品牌更名為Lemaire之前，這位設計師不得不多年在自有品牌和其他品牌之間游走。現在，他已準備好與設計師搭檔Sarah-Linh Tran、董事長Bastien Daguzan攜手，全身心投入個人品牌的經營，并將與Uniqlo共譜新品牌的開局之作。

　　法國巴黎——下午的巴黎辦公樓通常輕松閑適，但新近更名的Lemaire公司(原名Christophe Lemaire)總部卻一派緊鑼密鼓的景象：門廊被臨時更衣室占領，掛滿服裝的衣架隨處可見，來來往往的工作人員都脫了鞋。

　　該品牌正在為剛剛投入運營的網站拍照。盡管任務繁重，一切都有條不紊地進行著，辦公室內氣氛平靜(也許是因為打著赤腳聽不到腳步聲)。所有人語音柔和、動作鎮定。這正是Christophe Lemaire 的工作風格：凡事都從容不迫。

　　開設網店是Lemaire最新的發展舉措。這家公司規模雖小，但成長迅速。營業額從2013年的160萬歐元(180萬美元或人民幣1097萬元)躥升到2014年的310萬歐元(350萬美元或人民幣2130萬元)，幾乎翻了一倍。公司預測，2015年末營業額有望達到550萬歐元(620萬美元或人民幣3777萬元)。

　　今天，Lemaire宣布將與日本零售巨頭Uniqlo合作，從2015年秋冬季開始聯名推出男女系列服裝。公司聲明稱：“與Uniqlo合作是我們一直以來的夢想。Uniqlo的設計講究，能滿足日常一切著裝需求。這符合我們對時尚的解讀，也與Lemaire的理念吻合。”

　　Uniqlo母公司Fast Retailing集團主席兼首席執行官Tadashi Yanai說：“Lemaire的設計尊重個性，致力于提升生活質量，與Uniqlo的穿衣哲學完美契合。”

　　2010年，Lemaire成為Hermès女裝部的藝術總監，他在那里工作了四年，去年夏天才離開，開始完全專注于自己的品牌。他表示：“Hermè要求專注的工作，我當時也確實如此。不過現在做自己的品牌，更需要全身心的投入，因為只有這樣才可能讓Lemaire發展成為一個高檔品牌。我基本上每件事都親力親為，這并不是因為我是一個控制狂，而是因為我對服裝設計、制作、細節等等由衷地熱愛。我不喜歡由其他設計師進行設計，而我只負責監督。我喜歡的是不放過任何細節，事必躬親。我無法同時參與好幾個項目。”

　　摸爬滾打這么久，我總結出：這個行業并無規律可循。“同時進行Lacoste和我自己的品牌十分困難。所以幾年之后，我決定暫緩自己的品牌。這并不僅僅是出于資金上的考慮，而是涉及到生產、批發的問題。那時我腦袋都快炸了。現在Sarah, Bastien和我一起做的工作在當時全由我一個人承擔，而且我還采用了錯誤的方式。那段時期真是費力不討好，不過它為未來的成功奠定了基礎。”

　　對于Christophe Lemaire來說，“團隊”一詞意義非凡，因為正是由于缺乏一個良好的團隊，他在過去那些年才經歷了很多的困難。Christophe Lemaire品牌創始于1990年，當時Christophe Lemaire繼Martin Margiela之后贏得了當年的Andam獎項。他說：“我在開始之前，其實完全不知道應該如何去做。我在日本取得了成功，但是當時并沒有組建一個隊伍。”Lemaire在日本的發展使這個品牌繼續發展了一些年，不過在2001年Lemaire成為Lacoste的藝術總監之后，他最終沒有足夠的精力來發展自己的品牌。

　　Lemaire為Hermès設計的產品和他為自己的品牌做的工作有很大相似處。兩個品牌的核心都崇尚永恒的優雅和低調的奢華。當然，兩品牌也存在很大的差異。在Hermès，成衣只占很小的一部分，而在Lemaire，服裝是商業運作的關鍵。“我們出售的服裝比飾品多得多，這是毫無疑問的。這也讓我們安心，因為這意味著人們并不只是隨大流來買名牌，”Lemaire說道。“設計永不過時的服裝，我們樂在其中……以前我常給自己很大壓力，試圖為每個季節的設計尋找靈感，帶來截然不同的創作。但現在這已不是我們推崇的理念了。”

　　Lemaire在Hermès的歲月學到了很多。“我知道把握好市場和創造之間微妙的關系非常重要。在Hermès，可以說沒有市場部。我們不要求設計師為滿足市場需求進行設計。產品先設計出來，一旦確定，我們就思考怎樣對其進行展示，怎樣讓顧客更好地了解它。很多品牌總把市場放在第一位，因此也丟失了其精髓。如果沒有好的產品，市場就毫無價值可言。”

　　此外，Lemaire在Hermès的工作經歷“給了我們將Lemaire品牌重新定位至奢侈品牌的自信，將其打造成高端服裝，對此我們毫不遲疑，”Tran說道。更重要的是，這種定位促進了Lemaire地位的提升。“這是我自己品牌的附加值。大家因為我擔任過Hermès女裝部主管而認可我的能力。沒有關注過我們品牌的人開始關注，對我們品牌無感的人也開始喜歡我們的設計。”

　　盡管三人在思考開發配飾，但是他們并不認為配飾是贏得市場的關鍵。“成功沒有規則可言，這是我一路走來的心得。我所做的和別人告訴我的恰恰相反。大家說我建立自己的配飾工作室簡直是瘋了，但事實證明我們的決定是明智的。我們目標明確，遵從內心，行事理智。但我們不會做太遠的計劃。”

　　短期內，Lemaire、Tran和Daguzan計劃在去年的成果上再接再厲。去年，Lemaire第一家網店開始經營;發布了第一個早秋系列;延續了對男裝設計的關注。現在男裝部已經占到了營業額的40%。下一步，公司將在紐約或者巴黎開設新店。

　　融資方面，Daguzan表示公司愿意向投資人出售公司的少數股權。“我們的財務狀況良好，但我們也確實需要資金，助力公司發展。”Lemaire和Daguzan表示，他們已經在與有意向的投資人洽談。但是想找到合適的投資人還需要一段時間。

　　Lemaire曾經在選擇投資人方面吃過虧。因為第一次單打獨斗失敗給Lemaire留下了深刻“創傷”，2007年在Lacoste工作時，他想找人合作一起重振自己的品牌。所以當一家日本投資公司向他的新品牌(包括巴黎新店)拋出橄欖枝時，他欣然接受了。

　　當時的設想是在巴黎完成服裝設計，再到日本生產。但Lemaire很快發現這種合作方式難以為繼。要與遠在日本的團隊一起工作，實屬不易。“他們已經組好了團隊，雖然也很優秀，但還是人手不夠，而且缺乏我需要的必要技能。”Lemaire解除了與日本的合作關系，并把股份買了回來。“我們又回到了原點。”

　　Lemaire的公司現在只有十幾個員工，為了發展生意，將來需要招兵買馬。這也不是一朝一夕的事。在Hermès做設計師時，Lemaire學到一種構建企業文化的獨特方式。“我們只招我們了解的人，而且這個人自己要喜愛這個品牌，并打算長期干下去。那些只為讓簡歷好看一點的應聘者，我們不要。凝聚力是最重要的。在我看來，團隊精神會反映在服裝里。如果內部成員意見相左，情緒低落，不干實事，榮譽全占，設計出的衣服也是荒唐無比。每次遇到這種事情，我都很難過。”

　　當然，Lemaire的公司并不是一味只追求增長。“我們不想變成有300家零售店的國際巨頭。可能這對我們沒什么吸引力吧。不同層面都有其它出色的商業模式，我們不想過快擴張，招聘太多員工。”