專訪韓都衣舍杜廷國：品牌升級迫在眉睫

　　“很多時候，企業(yè)轉型升級，不僅僅是為了滿足發(fā)展的需求，而是生存需求。”韓都衣舍電商集團聯(lián)合創(chuàng)始人杜廷國在接受媒體采訪時如是說。在他看來，在經(jīng)歷了粗放式增長之后，電商必然進入品牌時代，要么發(fā)展，要么被市場淘汰。

　　“很多時候，企業(yè)轉型升級，不僅僅是為了滿足發(fā)展的需求，而是生存需求。”韓都衣舍電商集團聯(lián)合創(chuàng)始人杜廷國在接受媒體采訪時如是說。在他看來，在經(jīng)歷了粗放式增長之后，電商必然進入品牌時代，要么發(fā)展，要么被市場淘汰。而品質與服務是支撐品牌發(fā)展的雙翼，缺一不可。作為韓都衣舍柔性供應鏈總設計師，杜廷國能夠用他的專業(yè)視角去分析這一變化：小而美品牌，就意味著需要“小單快返模式”支撐。這就要求供應商在保證品質、降低成本的前提下，打造適合于小單的生產(chǎn)線，打造快速反應的生產(chǎn)節(jié)奏。

　　這意味著，企業(yè)升級必須是產(chǎn)業(yè)鏈的同步升級，關乎發(fā)展，更關乎生存。

　　在韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人、花名“長松”的杜廷國 接受記者專訪。柔性供應鏈升級藍圖，在此展開。

　　惟變尚能生存發(fā)展

　　記者： 杜總您好!在今年的1月11日，韓都衣舍電商集團舉辦了主題為“升級?協(xié)作?開放”的中國(濟南)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展峰會。在論壇環(huán)節(jié)中，您不止一次的提到“創(chuàng)新”、“升級”。您曾說，“在激烈的市場競爭環(huán)境下，不進則退，企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展，創(chuàng)新的腳步絕不能停。”請問，您是基于什么樣的行業(yè)判斷，感受到企業(yè)創(chuàng)新升級的緊迫性?

　　長松： 應該說，創(chuàng)新升級的壓力，首先來自韓都衣舍本身。有一個數(shù)據(jù)大家能夠看到，2015年“雙11”，韓都衣舍以2.84億元的天貓交易額，勇奪互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌冠軍。在包括小米、華為、海爾、耐克在內的天貓全品類排名中，位列20強。同時，韓都衣舍女裝旗艦單店，位列全國女裝亞軍，互聯(lián)網(wǎng)女裝冠軍。

　　關注韓都衣舍的人士或許還能記得，2014年“雙11”，韓都衣舍獲得女裝冠軍，集團整體交易額在天貓全品類排名中，位列第6位。

　　你可以說，韓都衣舍是從第6位“跌”至第20位，但我們自己卻認為，能夠進入TOP20，是一次巨大的進步。這是因為在2015年，傳統(tǒng)大牌紛紛以“互聯(lián)網(wǎng)+”的形式“觸網(wǎng)”。

　　也就是說，互聯(lián)網(wǎng)上成長起來的韓都衣舍，要與線下大牌同臺競爭。企業(yè)有線上線下之分，但品牌卻沒有。面對有著幾十年積累的傳統(tǒng)大牌，我們唯有創(chuàng)新升級才能存活、發(fā)展這就是壓力所在。

　　記者： 這種競爭，會形成所謂的“遭遇戰(zhàn)”嗎?或者說，在這場競爭中，誰的優(yōu)勢更大一些?

　　長松： 傳統(tǒng)品牌在線下運營，有一個完整的體系。在線上運營，就必須遵循互聯(lián)網(wǎng)的運作規(guī)律。我認為，線上品牌就是要“小而美”。這是網(wǎng)店消費者的需求，更是互聯(lián)網(wǎng)銷售的特點、優(yōu)勢所決定的。

　　傳統(tǒng)品牌上線“觸網(wǎng)”，就必須協(xié)調好線上線下兩個系統(tǒng)的關系。這有點像武俠小說里所說的“左手畫圓，右手畫方”，需要很強的功力才能實現(xiàn)協(xié)同。一開始，傳統(tǒng)品牌依托線下供應鏈體系為線上提供產(chǎn)品，能夠借助自身品牌吸引消費者。但僅僅是把互聯(lián)網(wǎng)做成渠道，把線下搬到線上是不夠的。但我認為，這些傳統(tǒng)大牌會找到兼顧線上線下的路，只是時間問題。

　　經(jīng)過10年的運營，韓都衣舍對線上運營已經(jīng)有了諸多心得。通過大數(shù)據(jù)分析，我們得出這樣的結論：網(wǎng)店銷售必須是多款、少量、多批次、快速返單。用更新的款式、更快的節(jié)奏來打動消費者。

　　記者： 這是否意味著，短時間內電商可以高枕無憂?

　　長松： 一定不是高枕無憂，相反必須有緊迫感。品牌本身沒有線下線上之分，所以品牌打造刻不容緩。此外，線上體量增大，消費者會有更多的選擇余地。這個時候，韓都衣舍必須最大限度地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

　　沒有快速發(fā)展，就只能被淹沒、被淘汰，這就是互聯(lián)網(wǎng)，這就是我們面臨的局面。

　　電商之變牽動行業(yè)之變

　　記者： 按照您的說話，“變”可謂刻不容緩。我想知道，剛剛過去的2015年，韓都衣舍做了哪些升級?

　　長松： 企業(yè)升級一定是全面升級，而非單個業(yè)務點或者業(yè)務線的升級。2013年起，韓都衣舍確立打造時尚品牌孵化平臺，通過自孵化、合資合作及代運營等方式，將旗下運營品牌增至28個。2015年的數(shù)據(jù)顯示，韓都衣舍集團全年上新近3萬款。這些對柔性供應鏈而言，需要面臨一個巨大的挑戰(zhàn)。這需要IT系統(tǒng)升級、與供應商的合作模式升級，還需要我們的倉儲體系、客服體系、營銷體系等多個部門實現(xiàn)協(xié)同。

　　記者： 從這方面看，韓都衣舍已經(jīng)不再是最初的淘寶小店，而是一個龐大的系統(tǒng)。這樣的升級，帶來什么樣的效果呢?

　　長松： 韓都衣舍在2015年創(chuàng)造了售罄率97%、庫存周轉率7的神話。我想，這就是一個很好的證明吧。

　　記者： 把話題聚焦到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，該如何表述這種升級呢?

　　長松： 供應鏈的升級分為內外兩部分，韓都內部的升級在2015年啟動，從產(chǎn)品企劃、開發(fā)、物料準備、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)已著手創(chuàng)新升級。進入2016年，內部的升級會加快、加深。

　　2015年“雙11”，我們啟動了柔性供應鏈預案。在大數(shù)據(jù)的支撐下，我們能夠準確地預測某個品牌某個款式中某一個花色型號產(chǎn)品的返單需求，能夠實現(xiàn)2小時內物料抵達工廠，7天大貨品抵達我們的倉庫。

　　這不是我們某個業(yè)務部門升級之后所能實現(xiàn)的，而是我們整個集團與整個供應鏈共同升級，才能實現(xiàn)。

　　記者： 這就需要這種升級必須引向外部，與供應商共同升級。

　　長松： 是的。企業(yè)發(fā)展必然是分階段的，那么不同的階段就會有不同的目標和不同的側重點，對我們供應商就會有不同的需求。我們的供應商團隊建設已經(jīng)走過三個階段：

　　2011年之前，主要以尋找接受電商訂單模式的供應商為主，我們稱之為“有”的階段。

　　2012～2013年，供應商光有意愿還不行，我們要培養(yǎng)這些供應商首先要能夠滿足電商以銷定產(chǎn)特點下的“快速返單”，我們稱這個階段為“快”。

　　2014年，我們確定為品質之年，任何產(chǎn)品再快也不能以犧牲品質為代價，這一年我們重點在品質管控上下功夫，稱之為“好”。

　　2015年，我們提出再次創(chuàng)新，進行整個供應鏈各環(huán)節(jié)職責的調整優(yōu)化，同時，綜合考評品質、交期、生產(chǎn)周期、成本控制，我們稱之為“高”。

　　那么今年，2016年，我們正式提出升級，就是要在2015年的基礎上，做到精細化合作，全面提高合作水平，也就是說這是一個要做到“高上加高”的階段。

　　同步升級需過五關

　　記者： 我們知道，中國的服裝產(chǎn)業(yè)，不論是計劃經(jīng)濟時代還是外貿訂單時代，都是以批量生產(chǎn)取勝。甚至說，服裝工業(yè)有著大批量有計劃生產(chǎn)的基因。電商打造“小而美”品牌，提出多款、少量、多批次、快速返單需求，供應商能夠接受嗎?這算不算是一道難關呢?

　　長松： 其實，服裝工業(yè)針對服裝電商轉型升級，工業(yè)流程改造只是其中一項。在我們的實際操作中，則需要“過五關”。

　　首先必須做到觀念升級。企業(yè)的轉型升級中，觀念的轉型升級最為困難。互聯(lián)網(wǎng)時代下，不可能再有一種產(chǎn)品、一種技術或一種模式維持十幾年的情況了，所以我們必須打破原有的守舊觀念，加入一種時刻創(chuàng)新的元素。

　　第二關是價值創(chuàng)造要升級。首先要明白價值創(chuàng)造與賺錢的關系，賺錢不一定能創(chuàng)造價值，但是創(chuàng)造價值一定會賺錢。因為創(chuàng)造出的價值，就是你的競爭力。比如，你能提供別人沒有的商品或服務，或者你能更高效率的提供比別人更優(yōu)質的商品或服務。

　　那么就像我們服裝供應商，我能提供明顯優(yōu)于別人的樣衣開發(fā)服務，那你就創(chuàng)造了價值;我有比別人更加高效、安全的品質控制力，那你就是創(chuàng)造了價值;我有比別人更加優(yōu)質的原材料渠道，更精細化的管理體系，我能提供性價比更高的產(chǎn)品，那你就創(chuàng)造了價值。

　　記者： 觀念與核心競爭力，說起來抽象，但在運營中卻具有決定性作用。

　　長松： 是。下一個相關聯(lián)的就是我說的第三關，對數(shù)據(jù)的分析應用的重視，或者說要升級到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

　　現(xiàn)在已經(jīng)進入一個互聯(lián)網(wǎng)時代，但我們有沒有去想，互聯(lián)網(wǎng)到底是什么?互聯(lián)網(wǎng)從上世紀90年代出現(xiàn)，但那個時候只是把人和人，人和機器，機器和機器連接起來。今天的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為我們企業(yè)搜集沉淀數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略基礎設施了，這么好的設施配上了，想一想，我們用沒用?用了多少?未來要怎么用?

　　傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到底本質區(qū)別在哪里?那就是數(shù)據(jù)化。拿我們服裝企業(yè)舉例，傳統(tǒng)的服裝品牌，產(chǎn)品賣給了誰?這個人來買過幾次?每次都是什么時候來的?他的感受怎么樣?這些數(shù)據(jù)都很難抓取。而服裝電商來說，這些都有數(shù)據(jù)記錄，并且大部分我們供應商也可以查到的，像顧客的評價、每件產(chǎn)品的銷售情況，供應商能同時看到，所以作為供應商也要學會用這些數(shù)據(jù)來指導管理方向。

　　記者： 這算得上是大數(shù)據(jù)在行業(yè)內打通的概念吧。

　　長松： 這需要一個過程，也就是我們需要過的第四關，與時俱進，與需求俱進升級。也就是我剛才講過的企業(yè)中各個階段對應的不同需求。

　　第五關是管理機制升級。在供應商的各種管理機制中，最重要的、放在首位的是品質管控機制，人員的培養(yǎng)、崗位配置的完善、作業(yè)流程的優(yōu)化、責權利的明確、考核體系的完善等等。這些都被列入2016年管理機制升級目錄中。

　　記者： 管理機制升級，韓都衣舍應該也必須進行嵌入式配合吧?

　　長松： 我們是需求方，因此品控機制升級必須由我們幫扶完成升級。但后期還是需要服裝加工商獨立完成。韓都會秉承相互參與式的合作理念，與大家分享經(jīng)驗，幫助大家在這方面實現(xiàn)快速升級。

　　此前有些供應商寧可將價值幾十萬元的機器閑置，也不愿意投幾十萬用在管理機制的建設上。我認為，管理機制好比一塊土壤，韓都衣舍訂單好比一顆種子，如果土壤不好，我們絕不敢撒種子;而如果沒有品質管控機制，我們也絕不會撒種子。

　　共享互聯(lián)網(wǎng)時代盛宴

　　記者： 跨越五關，到達未來!我能看得出來，您所主導的柔性供應鏈升級，是在謀求全產(chǎn)業(yè)升級。能夠描述一下，韓都衣舍與供應商共同描繪的藍圖嗎?

　　長松： 先看韓都衣舍吧。到2015年，韓都已經(jīng)形成基于品牌孵化、服務與提升的七大公共服務系統(tǒng)。其中很重要的一個就是我們的柔性供應鏈系統(tǒng)，這些系統(tǒng)經(jīng)過我們自身的實踐與檢驗，已經(jīng)具備了對外開放的能力。今年起，我們以“韓都衣舍+”的形式，打造一個行業(yè)級、專業(yè)性、賦能型的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)。

　　今年1月8日，韓都衣舍互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)的主要平臺之一——智匯藍海互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地在濟南龍奧大廈揭牌，我們和大家共同打造的柔性供應鏈系統(tǒng)，將成為這個孵化基地的核心支撐資源，這無疑為韓都衣舍，也為各位供應商開辟了一個新的發(fā)展空間。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的最大特點就是協(xié)作與開放，也只有協(xié)作開放，才能充分發(fā)揮出我們柔性供應鏈的更大價值。2016年已經(jīng)開始，韓都期望與各位供應商攜手創(chuàng)造更大的價值，共享互聯(lián)網(wǎng)的全盛時代。

　　記者： 謝謝杜總，勾畫出這樣一個美好的未來，讓韓都衣舍與供應商共享互聯(lián)網(wǎng)時代盛宴。可以說，2016年服裝行業(yè)精彩可期!