趙迎光解密商業密碼 告訴你韓都衣舍的力量

　　2012年的一天深夜，濟南泉城公園附近的一家餐廳里，韓都衣舍創始人趙迎光與其他幾位聯合創始人為投不投廣告爭得面紅耳赤，“敢投廣告，才可能有更多的消費者，才能獲得更多的融資。”趙迎光要從IDG所投的1000萬美元融資中，拿出2000萬把全國分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈，為了快速融資。

　　“如果投完廣告，并沒有獲得融資，韓都衣舍該怎么辦?”聯合創始人人劉軍光是當中反對聲最強的一個，另一個聯合創始人張虹霞也從財務的角度分析了可能的風險，他們考慮更多得是如何應對不如意的危機。劉軍光回憶：“萬一沒有融資，必須有預案，否則會直接影響業務。”

　　在創立韓都衣舍前，山東人趙迎光已經在電商行業摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝，從易趣到淘寶，他并沒有錯過任何一個機會，只是結果并不如人意：他敏銳地嗅到了市場的變化，但店鋪發展非常緩慢，究竟怎樣的產品有市場?如何做到差異化競爭?他百思不得其解。

　　此時，他還是山東國際經濟技術合作公司(山東省最大貿易公司)的駐韓國的員工，負責接韓國的訂單到中國生產。2007年，他接到了韓國tricycle快時尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同，一般的公司是給生產商三四款衣服，每款都生產上萬件，而這家公司是直接給生產商700款衣服，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

　　款式多、更新快、返單迅速，趙迎光覺得自己終于找到了苦尋多年的模式。

　　2008年3月，韓都衣舍品牌正式成立，以韓國服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國代購專家”，通過代購先培養買手。他將大部分公司資源放在買手上，組建了50人的買手團隊，從韓國1000個品牌中，每天每人挑選8款衣服，韓都衣舍一天的更新便達到400款，每上新一款衣服運營的成本是10塊錢。

　　當時，淘寶搜索是按上新時間排序，原本趙迎光只是想擴充產品，卻沒想到贏得了流量。

　　用現在的眼光看，當時的韓都衣舍無疑是“沙漠中長出的樹”，在濟南這個與互聯網絕緣的地方，韓都衣舍既無資源、又無經驗、還缺資金。相比之下，北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點地域優勢的光，裂帛創始人大風自己就是服裝設計師，茵曼創始人方建華則是服裝行業老手，而學韓語趙迎光對服裝一竅不通。

　　這還不夠，趙迎光先后找了五位和服裝無關聯的合伙人：劉軍光、張虹霞、杜廷國、吳振濤和近東，專業迥異的六個合伙人各自負責一塊。“這個創始團隊，就是按著職業經理人的要求組建的。”趙迎光坦言，創始團隊采取平均持股的股權架構，六位合伙人擁有數量相近的股權。

　　于是，六人之間建立了一套快速有效的溝通機制。他們有個QQ群，會在第一時間，對任事情進行溝通。重大事項則需要有三個以上的董事同意才能執行。不僅如此，韓都衣舍的食堂專門留出了一個房間，除了出差之外，六位合伙人每天都會在一起吃飯，半小時吃飯，一個半小時聊天，快速協商公司的大大小小事情，這一習慣被保留至今。

　　他們有著不同的工作經歷，擁有不同思維方式，負責著公司不同的業務部門，面對問題時，他們會快速進行討論并做出決策后，這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現失誤。

　　在韓都衣舍最為人津津樂道的，恐怕就是以小組制為核心的單品全程運營體系。

　　2012年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個基本的產品小組由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產品小組的責、權、利都明確劃分：責任在于銷售任務指標，包括銷售額、毛利率和庫存周轉;權利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。

　　目前，韓都衣舍擁有300多個產品小組，并圍繞著小組制，韓都衣舍還逐漸發展出11個職能部門，為小組提供服務，其中包括淘內、淘外運營，統籌全局的企劃部，負責供應鏈的生產和儲運部，攝影、技術、客服等專業部門，再加上財務、人資和行政等后臺部門，形成了龐大的賦能型管理結構。

　　在小組制的背后，韓都衣舍自主開發的全套IT系統是不可忽視的功臣之一。

　　2015年雙11，韓都衣舍的辦公區燈火通明，所有人都在緊張地盯著屏幕上的數字，各品牌掌門人需要實時調配資源，管理團隊更是不眠不休，在一片緊張的氣氛中，只有一個人悠閑地喝著咖啡，順帶還可以逛逛淘寶，看看有哪些值得下手的商品。

　　他就是韓都衣舍信息中心總監趙洪亮，也是整個小組制體系的幕后英雄，為韓都衣舍研發了11個與主營業務相關的IT系統。從他的視角看來，韓都衣舍的發展歷程中，從成立到2011年靠的是運營;2011年到2014年左右，靠企劃來控制節奏;2014年之后，IT系統介入到公司的各個層面，已經不再是單純的工具角色了。

　　早些年，韓都衣舍與其它電商公司一樣，使用外部的OMS、ERP和WMS，這些系統的優勢在于普適性強，能滿足大部分商家的需求，但當小組制順利地運行起來，韓都的體量達到了每天幾萬單的時候，IT系統的短板暴露無遺，一遇到常規活動，系統就會出現卡、頓的狀況，更不用提雙11這樣的大促了。此外，業界通用的系統無法滿足韓都衣舍的個性化需求，2014年1月，韓都衣舍開始投入研發資源，2015年4月，新系統全面上線，這一年的雙11，是韓都衣舍最為輕松最為穩健的一年，趙洪亮笑稱，“這是我來韓都衣舍之后第一次在雙11買東西。”

　　韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個小組的權、責、利，而老的ERP有很多漏洞，單據審核流程過于冗長，而在新的系統中，趙洪亮帶領他的團隊對整個流程做了結構化梳理，相當于重構了供應鏈。

　　提起韓都衣舍自己研發的IT系統，趙洪亮充滿自信地告訴記者，韓都衣舍的OMS是中國電商業內最強的，沒有之一。他說，國內同行的產品中，有些日處理極限是18萬單，但對于現在的韓都衣舍來說，雙11的百萬訂單量就算再翻幾倍，也完全可以穩定地運行。