趙迎光解密商業(yè)密碼 告訴你韓都衣舍的力量

　　2012年的一天深夜，濟(jì)南泉城公園附近的一家餐廳里，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人為投不投廣告爭(zhēng)得面紅耳赤，“敢投廣告，才可能有更多的消費(fèi)者，才能獲得更多的融資。”趙迎光要從IDG所投的1000萬美元融資中，拿出2000萬把全國(guó)分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈，為了快速融資。

　　“如果投完廣告，并沒有獲得融資，韓都衣舍該怎么辦?”聯(lián)合創(chuàng)始人人劉軍光是當(dāng)中反對(duì)聲最強(qiáng)的一個(gè)，另一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人張虹霞也從財(cái)務(wù)的角度分析了可能的風(fēng)險(xiǎn)，他們考慮更多得是如何應(yīng)對(duì)不如意的危機(jī)。劉軍光回憶：“萬一沒有融資，必須有預(yù)案，否則會(huì)直接影響業(yè)務(wù)。”

　　在創(chuàng)立韓都衣舍前，山東人趙迎光已經(jīng)在電商行業(yè)摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝，從易趣到淘寶，他并沒有錯(cuò)過任何一個(gè)機(jī)會(huì)，只是結(jié)果并不如人意：他敏銳地嗅到了市場(chǎng)的變化，但店鋪發(fā)展非常緩慢，究竟怎樣的產(chǎn)品有市場(chǎng)?如何做到差異化競(jìng)爭(zhēng)?他百思不得其解。

　　此時(shí)，他還是山東國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司(山東省最大貿(mào)易公司)的駐韓國(guó)的員工，負(fù)責(zé)接韓國(guó)的訂單到中國(guó)生產(chǎn)。2007年，他接到了韓國(guó)tricycle快時(shí)尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款都生產(chǎn)上萬件，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

　　款式多、更新快、返單迅速，趙迎光覺得自己終于找到了苦尋多年的模式。

　　2008年3月，韓都衣舍品牌正式成立，以韓國(guó)服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國(guó)代購(gòu)專家”，通過代購(gòu)先培養(yǎng)買手。他將大部分公司資源放在買手上，組建了50人的買手團(tuán)隊(duì)，從韓國(guó)1000個(gè)品牌中，每天每人挑選8款衣服，韓都衣舍一天的更新便達(dá)到400款，每上新一款衣服運(yùn)營(yíng)的成本是10塊錢。

　　當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按上新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想擴(kuò)充產(chǎn)品，卻沒想到贏得了流量。

　　用現(xiàn)在的眼光看，當(dāng)時(shí)的韓都衣舍無疑是“沙漠中長(zhǎng)出的樹”，在濟(jì)南這個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)絕緣的地方，韓都衣舍既無資源、又無經(jīng)驗(yàn)、還缺資金。相比之下，北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點(diǎn)地域優(yōu)勢(shì)的光，裂帛創(chuàng)始人大風(fēng)自己就是服裝設(shè)計(jì)師，茵曼創(chuàng)始人方建華則是服裝行業(yè)老手，而學(xué)韓語趙迎光對(duì)服裝一竅不通。

　　這還不夠，趙迎光先后找了五位和服裝無關(guān)聯(lián)的合伙人：劉軍光、張虹霞、杜廷國(guó)、吳振濤和近東，專業(yè)迥異的六個(gè)合伙人各自負(fù)責(zé)一塊。“這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，就是按著職業(yè)經(jīng)理人的要求組建的。”趙迎光坦言，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)采取平均持股的股權(quán)架構(gòu)，六位合伙人擁有數(shù)量相近的股權(quán)。

　　于是，六人之間建立了一套快速有效的溝通機(jī)制。他們有個(gè)QQ群，會(huì)在第一時(shí)間，對(duì)任事情進(jìn)行溝通。重大事項(xiàng)則需要有三個(gè)以上的董事同意才能執(zhí)行。不僅如此，韓都衣舍的食堂專門留出了一個(gè)房間，除了出差之外，六位合伙人每天都會(huì)在一起吃飯，半小時(shí)吃飯，一個(gè)半小時(shí)聊天，快速協(xié)商公司的大大小小事情，這一習(xí)慣被保留至今。

　　他們有著不同的工作經(jīng)歷，擁有不同思維方式，負(fù)責(zé)著公司不同的業(yè)務(wù)部門，面對(duì)問題時(shí)，他們會(huì)快速進(jìn)行討論并做出決策后，這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現(xiàn)失誤。

　　在韓都衣舍最為人津津樂道的，恐怕就是以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系。

　　2012年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個(gè)基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專員和貨品管理專員組成。每個(gè)產(chǎn)品小組的責(zé)、權(quán)、利都明確劃分：責(zé)任在于銷售任務(wù)指標(biāo)，包括銷售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn);權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫(kù)存深度、基準(zhǔn)銷售價(jià)格、參與活動(dòng)、打折節(jié)奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。

　　目前，韓都衣舍擁有300多個(gè)產(chǎn)品小組，并圍繞著小組制，韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個(gè)職能部門，為小組提供服務(wù)，其中包括淘內(nèi)、淘外運(yùn)營(yíng)，統(tǒng)籌全局的企劃部，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和儲(chǔ)運(yùn)部，攝影、技術(shù)、客服等專業(yè)部門，再加上財(cái)務(wù)、人資和行政等后臺(tái)部門，形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。

　　在小組制的背后，韓都衣舍自主開發(fā)的全套IT系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。

　　2015年雙11，韓都衣舍的辦公區(qū)燈火通明，所有人都在緊張地盯著屏幕上的數(shù)字，各品牌掌門人需要實(shí)時(shí)調(diào)配資源，管理團(tuán)隊(duì)更是不眠不休，在一片緊張的氣氛中，只有一個(gè)人悠閑地喝著咖啡，順帶還可以逛逛淘寶，看看有哪些值得下手的商品。

　　他就是韓都衣舍信息中心總監(jiān)趙洪亮，也是整個(gè)小組制體系的幕后英雄，為韓都衣舍研發(fā)了11個(gè)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的IT系統(tǒng)。從他的視角看來，韓都衣舍的發(fā)展歷程中，從成立到2011年靠的是運(yùn)營(yíng);2011年到2014年左右，靠企劃來控制節(jié)奏;2014年之后，IT系統(tǒng)介入到公司的各個(gè)層面，已經(jīng)不再是單純的工具角色了。

　　早些年，韓都衣舍與其它電商公司一樣，使用外部的OMS、ERP和WMS，這些系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于普適性強(qiáng)，能滿足大部分商家的需求，但當(dāng)小組制順利地運(yùn)行起來，韓都的體量達(dá)到了每天幾萬單的時(shí)候，IT系統(tǒng)的短板暴露無遺，一遇到常規(guī)活動(dòng)，系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)卡、頓的狀況，更不用提雙11這樣的大促了。此外，業(yè)界通用的系統(tǒng)無法滿足韓都衣舍的個(gè)性化需求，2014年1月，韓都衣舍開始投入研發(fā)資源，2015年4月，新系統(tǒng)全面上線，這一年的雙11，是韓都衣舍最為輕松最為穩(wěn)健的一年，趙洪亮笑稱，“這是我來韓都衣舍之后第一次在雙11買東西。”

　　韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個(gè)小組的權(quán)、責(zé)、利，而老的ERP有很多漏洞，單據(jù)審核流程過于冗長(zhǎng)，而在新的系統(tǒng)中，趙洪亮帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)流程做了結(jié)構(gòu)化梳理，相當(dāng)于重構(gòu)了供應(yīng)鏈。

　　提起韓都衣舍自己研發(fā)的IT系統(tǒng)，趙洪亮充滿自信地告訴記者，韓都衣舍的OMS是中國(guó)電商業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的，沒有之一。他說，國(guó)內(nèi)同行的產(chǎn)品中，有些日處理極限是18萬單，但對(duì)于現(xiàn)在的韓都衣舍來說，雙11的百萬訂單量就算再翻幾倍，也完全可以穩(wěn)定地運(yùn)行。