老北京文化和商業百貨的出路在哪里？再次開門迎客

　　經歷了兩年三次轉型，位于北京南城的天橋百貨再次開門迎客。

　　據悉，此次轉型改變了民俗路線，定位時尚運動為主打路線，不過，天橋百貨這個創立了近50年的品牌是否能在此次開業中成功轉型還要拭目以待。但是老品牌百貨商場如何轉型才能成功，卻是個值得深思的問題。

　　轉型困難是普遍性問題

　　8月31日中午，天橋百貨的一層人流量并不大。在一個打折的布鞋柜臺前圍著十幾個老年消費者。記者在一層鞋類區轉了一圈，發現大多數都是不知名的品牌，價格多在200元以內。一層的化妝品區基本沒有專柜，貨品陳列看上去像是超市的化妝品陳列，各種品牌擠在一起。不過，有趣的是，在這些化妝品牌里，記者看到了友誼護手霜、蛤蜊油、安安洗面奶、奧琪增白粉蜜等已經是記憶中的國貨名牌化妝品。一位滿頭銀發的老太太在挑選3塊錢一個貝殼形狀的蛤蜊油。

　　在商場的二樓，經常出現于各種百貨商場的知名品牌幾乎沒有，記者看到的是些二線品牌的服裝。比起北京其他中高檔百貨商場，這里的價格普遍在100~300元之間。

　　天橋百貨開業于上世紀50年代，80年代以股份制改造先鋒而聞名，90年代初曾是老北京人心目中的金字招牌，紅極一時。但從2000年開始，經營每況愈下，一直掙扎在虧損的邊緣。

　　2008年，為配合天橋地區的民俗特色，商場轉型打起了“民俗牌”，經營起了民俗工藝品、老北京特色小吃、旅游工藝品等，將攤位出租給商戶，攤位租金為每天每平方米8至9元。然而，民俗牌打了不到一年，經營依然沒有起色。商業專家梁吉良認為，天橋百貨商場距離前門、大柵欄、天壇等景點較遠，不適合銷售民俗商品。2009年下半年，天橋百貨再次轉型，引入各地特色食品，直到今年春節前，依然無力扭轉冷清的業績。只好再次轉型。

　　天橋百貨總經理竇敬梅在接受記者采訪時，不愿談及未來。只是簡單講述了這次轉型回歸百貨的初衷：天橋百貨周邊主要是紅橋市場等一些大的批發市場，鮮有百貨業態。天橋百貨回歸百貨業態也是一種差異化經營。天橋百貨周邊以社區為主，中老年人比較多，因此選擇一些中端品牌和品牌折扣入駐。但對于開業這段時間的營業額，竇敬梅閉口不談。對于此次轉型是否能成功，她也沒有正面給出答案。

　　老百貨轉型困難，并不是天橋百貨一家的問題，在全國范圍內，類似情況非常普遍。這固然與其他業態的沖擊、經營手段陳舊和定位雷同有關，但從根本上講，近些年各地大型百貨商場的過熱開發，造成供大于求的現狀是根本原因。

　　據資料統計，我國千人平均擁有零售網點已達到15個左右，高于許多發達國家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近2000萬平方米，遠遠超出目前我國的經濟發展與居民需求的增長。這些因素直接導致百貨零售企業的效益下滑。如曾在東北地區赫赫有名的沈陽百貨大樓，老沈陽人習慣稱之為北市百貨，曾經有過年營業額近2億元的良好業績，但是隨著沈陽零售行業競爭的愈加激烈，在上世紀末走向衰落，直至2003年關門歇業。曾經被稱為濟南零售業“五朵金花”的濟南第一百貨、百貨大樓、山東華聯、人民商場、大觀園商場，在計劃經濟時代，曾經擁有濟南零售業95%的市場份額。但是，在上世紀末期，由于新興業態的崛起以及零售業競爭的加劇，目前“五朵金花”在濟南所占的市場份額不足5%。曾經在計劃經濟時代壟斷上海零售業的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。

　　管理是比轉型更重要的問題

　　北京工商大學教授洪濤在接受記者采訪時指出，傳統百貨業經歷了100多年的歷史，按理說應該進入衰退期了，但是再看城市里的百貨業態卻呈現出蓬勃發展的態勢。也細分出了一些諸如專業店、特色店、社區店等業態。但是老百貨轉型的關鍵不在于業態，而在于即將轉型的模式是不是與其區域特點相符，其管理模式是否適合這個業態。以天橋百貨轉型民俗商場為例，實際上不是經營商品的變化，而是業態上的根本變化，商場是整體經營，而民俗商場是攤位出租，前者是百貨業經營，后者從某種意義上更像商業地產經營。這兩種業態所需要的管理模式是完全不一樣的。

　　老百貨的轉型實際上首先要符合時代發展的潮流，其次要將整個公司人員和管理都能跟轉型結合起來。以距離天橋百貨不遠的菜市口百貨商場(以下簡稱“菜百”)為例，1985年，菜百就獲得了黃金經營許可，但是那個時候菜百依然是以百貨為主營業務。直到1990年，北京的百貨商場競爭日益激烈，同時，中國人的第一輪消費升級開始，菜百開始逐漸轉做黃金飾品。而且菜百在管理上也配合這種轉型，內部的優秀人才都向黃金首飾專業領域聚集。在商場的裝修布局上也更加配合這樣一種轉型。到了1997年金融危機，人們認識到黃金的保值性，菜百經過幾年打造的“北京黃金第一家”的稱號已然在消費者心里生根。

　　梁吉良也認同一個商場轉型之后，要經過一定的時間沉淀才能讓顧客記住，并且變成忠實顧客群。如果一個商場總處在轉型中，就很難在顧客心里建立自己的品牌形象。這也是天橋百貨轉型總不成功的一個因素。

　　另外一個轉型成功案例是萬通商城，位于北京阜成門的萬通商城開始也是定位于高端百貨，與對面一路之隔的華聯商場形成激烈的競爭。后來轉型做小商品市場，被稱為用五星級物業做小商品市場的中國第一商城，當時許多專家認為它必死無疑，因為在當時這樣的轉型方式，看上去太像是一個“退步”的決策了。但實際上，萬通商城用高級的管理重塑了小商品批發這樣一個“低級”的業態，并且取得了成功。萬通商城的成功說明，管理是比轉型更重要的問題。

　　成功需要更低的毛利率和更快的周轉

　　上世紀90年代中期，中國大賣場和超市等現代零售業態開始崛起，對百貨業的沖擊是非常大的。從表象上看，大賣場和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把柜臺式改成了開架式，并且大量壓縮了導購人員。但是從現代零售業態的總體戰略看，它們對百貨商店發起的攻擊實際上主要著眼于兩點：更低的零售毛利率和更快的存貨周轉。

　　在提供全面服務的百貨商店的商業模式中，存貨一般能在一年內周轉3次左右，在這樣的成本結構下，它們就需要一個比較高的毛利率。如果它們的毛利率達到40%的話，存貨的年資本報酬率就可以達到120%。

　　在上個世紀60年代，沃爾瑪開始進攻美國百貨商店的低端市場——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品，他們采取的第一個措施就是先降低毛利率。由于上述產品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購。并且，沃爾瑪的存貨政策和訂單操作流程也能使得存貨在一年內周轉的次數超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報酬率。

　　所以，我們所看到的大賣場們并不是簡單的價格比百貨商店便宜這么簡單，他們用一種新的商業模式打擊了百貨商店，并且也獲得了可以接受的利潤。通觀現在的中國零售業，凡和大賣場、超市產品沖突的百貨商店，的確很難維持生計了。

　　先做對的事情，再把對的事情做好{page_break}

　　陳放，譚伙新

　　作為北京最早十大百貨商場之一的天橋百貨商場，自上世紀90年代開始，就一直陷入經營困境，市場運營每況愈下，早早被甩出京城主流百貨店行列。事實上，作為一家老字號的商業百貨，天橋百貨商場的轉型一直備受關注。

　　隨著大型百貨商場的過度擴張和發展，同一商圈、同一行業過度集聚，造成“規模相同、環境相同、價格相同、服務相同、商品相同、顧客相同”等大同局面，“千店一面”的市場競爭使百貨業進入了刺刀見紅的白熱化競爭態勢，從而導致百貨業態經濟效益普遍下降，整體利潤急劇下降。此外，面對大賣場、超市、便利店、專業店、專賣店、貨倉、購物中心、連鎖商店等多種業態的競爭擠壓，機動性和靈活性都不強的傳統百貨業也失去了市場銳氣，陷入了被動挨打的局面，市場份額不斷萎縮，經營空間不斷縮小，經營品類逐步減少，傳統的大型百貨商場接二連三關停并轉。

　　兩年內三度“變臉”，從民俗商場到全國特色產品商場，再到時尚運動商城的經營轉變，天橋百貨商場沒有停止探索的腳步，但這種探索每次都應該得到成果化的經驗和思考，不能再犯被同一塊石頭絆倒兩次的低級錯誤。

　　面對市場的白熱化競爭，北京老字號商場面臨“變臉”的遠不止天橋百貨商場一家，北京西單商場、王府井百貨、燕莎友誼商城、崇文門菜市場、北京游樂園等等，同樣不得不進行新一輪的經營戰略改變，進行內部機制改革，實施企業再造……面對日益臨近的零售業的全面開放，傳統百貨業正面臨著一場前所未有的變革。

　　天橋百貨面臨的主要問題

　　我們現在不能下定論，“變臉”之后的天橋百貨商場會走向何方，但我們不妨分析一下天橋百貨商場面臨的主要問題：

　　商圈文化。“酒旗戲鼓天橋市，多少游人不憶家”，就是天橋商圈文化的寫照。因此，從傳統的北京文化到充滿現代氣息的時尚運動路線的跳躍，天橋百貨商場的市場需求主張需要一個過程，老百姓的消費需求理念的轉變更需要一個過程，如果這個過程持續時間太長，天橋百貨商場是否具有充足的資金支撐下去?

　　商圈功能。商圈的配套設施是否齊全。購物只是百貨業最基本的一項功能，吃、行、娛、住才構成一個完整的商場功能，某一個配套設施的缺失，都會使百貨商場失去競爭的優勢。就目前而言，天橋商圈功能并不完備，尤其在休閑和娛樂方面，遠不及北京其他成熟商圈，此外，有限的空間將會極大制約配套功能的建設和開發。

　　商圈購買力。北強南弱一直是北京最大的城區特點，南城地區的消費力盡管隨著2008年北京奧運會之后有所提高，但始終處于一個低速發展階段，遠落后于城北地區。如何提升商圈的購買力，是解決天橋百貨商場市場源泉的根本。

　　文化特質。這是凸顯百貨商場競爭優勢的關鍵。天橋百貨商場已有的文化底蘊如何融入時尚和運動元素，并且成為獨有的一種文化特質，需要商場的經營管理者們去深入思量和探討。

　　老北京文化和商業百貨的出路在哪里?

　　“盡管百貨業面臨著諸多挑戰，但還沒到窮途末路的時刻，不同的業態都有生存的空間，承載不同的消費功能。”哈佛大學零售學權威麥克內爾教授對百貨業“夕陽論”持否定態度。

　　總體上講，百貨行業仍然具有很大的發展空間，要在競爭中凸現出來，就必須在“個性化、專業化、特色化、社區化和平民化”上做足文章，打造完美的個性品牌符號。

　　天橋百貨商場三度“推倒重建”，折射出這家老牌商場的無奈，同樣也反映了當前北京傳統商業市場面對日益壓縮的市場競爭空間的無奈。

　　老北京傳統商業的突圍，更應該在特色、文化和品質方面進行深度的開發和研發，最終形成一種獨特的競爭能力。天橋百貨商場對民俗產品的市場開發，是一個大膽的嘗試，也是對傳統文化的一種開發嘗試，應該說，在經營戰略上具有創新性，可惜在文化和品質方面投入的力度不夠，或者說并沒有引起足夠的重視。

　　作為民間藝術的薈萃之地，天橋依然吸引著不少對民俗文化感興趣的人，為天橋地區的商業帶來可觀的客流量。2009年的“十一”黃金周里，前門大街僅前四天就接待99萬名游客，天壇七天的游客量也達到了50.23萬人次。

　　但這50多萬的客流量并沒有轉變成購買力、消費力，說明我們在文化和品質方面做的不夠，做的不好，因此導致我們的市場并沒有得到充分的開發，市場收益甚微，自然就會影響到后續的經營。有一句管理名言非常適合于提供給天橋百貨參考：先做對的事情，再把對的事情做好。如果目前的定位是對的，我們就要盡力堅持把它做好;如果還是不對，就要知錯就改，盡量減少試錯的時間，不能固執己見，越陷越深。

　　北京傳統商業的戰略調整不是一朝一夕的事情，傳統文化產業的發展更是一個持續發展的過程，需要政府的扶持，同樣需要企業資金的持續投入和人才隊伍的建設與完善，更為重要的是管理理念的突破和犀利的市場洞察力。