“二批”代理商“砸價” 覆蓋終端好幫手

　　在流通領域中，二批代理商因為倒貨和砸價而被視為是價格起伏的根源。那么，如何讓“二批”減少砸價行為?

　　終端為王 “二批”不可替代

　　80%的終端服務和覆蓋要仰仗二批代理商，由此可見其作用難以替代。

　　傳統渠道的分銷流程是廠家——代理商——二批——終端，部分產品在“二批”的下游還會有“三批”出現。由于國內經濟水平發展不平衡，各個區域消費特點、消費習慣、經濟發達程度等諸多方面呈現出極大差異性，這決定了傳統渠道在未來相當長一段時間內仍會存在。

　　在“終端為王”營銷理念影響下，代理商紛紛插手終端，跟風過后發現，過度競爭形勢下去搶奪有限的終端資源難度很大，而且增長的利潤也難以抵消費用的增長。于是，近年來代理商紛紛重拾“二批”。

　　代理商為什么要依靠“二批”?因為任何一個代理商都不可能完全覆蓋和服務所轄市場的所有終端，能夠覆蓋和服務的也只是有一定規模、影響力、地理位置較好的終端，這部分終端也只占全部零售終端20%左右的比例。

　　那么，剩余80%的終端的服務和覆蓋通過什么解決?代理商顯然是無能為力的，因為需要耗費大量的人力資源、物力資源和管理資源。

　　目前，中國還沒有任何一家代理商具備能夠整合以上資源的能力。這個時候，“二批”的作用和意義就凸顯出來了。“二批”實際就是代理商或者廠家因為自身管理和服務無法延續而產生的，只要市場上存在大量的終端，“二批”就有存在的必要，“二批”的作用是不可替代的。

　　為什么總“砸價”

　　為了短時間內回籠資金，使財務狀況恢復正常，二批商不得不進行“砸價”。

　　“二批”在資金實力、觀念、規模、管理、信息獲得渠道等多方面無法與代理商相提并論，而且很多二批代理商因為想獲得利益最大化或者是下游終端的需要，通常會在一定區域共同分銷若干個不同產品類別。當二批代理商出現庫存壓力過大，現金流不暢的情況，其首要選擇就是消化庫存回轉資金。

　　因為二批代理商不可能因為某個產品類別、某個品牌將自己有限的周轉資金處于占用狀態，所以就不可避免地出現了“砸價”。二批代理商砸價是為了短時間內回籠資金，使其財務狀況恢復正常。

　　另外，由于受渠道兩端的擠壓，“二批”不具備核心優勢，也不掌握核心資源(比如產品的代理權、強勢終端等)，這些注定了這個群體的不穩定，也注定了他們短期獲利的心態。因此，渠道環節竄貨和砸價現象難以杜絕。既然代理商離不開“二批”，那么代理商該如何管理“二批”，杜絕這個“價格殺手”擾亂市場與渠道?

　　讓“二批”遠離價格

　　讓二批代理商負責營銷管理或者讓自己的員工直接進行配送，讓其遠離價格是有效的管理方法。

　　渠道秩序對成熟期的產品來說尤為重要，一個被市場認可的產品完全可能因為渠道體系的混亂而出局，而這個時期也是“二批”竄貨、砸價的最好時機。

　　對于代理商來說，在市場的成熟期更要密切注意“價格殺手”的動向。但是監控只是一個被動的做法，如何在管理市場上更加主動，最大限度地杜絕“價格殺手”的出現，代理商或許可以借鑒以下一些企業的做法。

　　一是把二批代理商轉變為配送商。代理商可以利用業務員“掃大街”式的拜訪，取代二批代理商在終端跑訂單，從而把其功能局限在倉儲和配送上。{page_break}

　　這種模式在剝離二批代理商價格功能的同時，強化了代理商與終端的客戶關系以及終端服務職能，實現了自身對渠道體系的有效控制。但是這種控制需要代理商有一個高素質的銷售隊伍并為他們支付較高的薪酬，同時需要代理商具備較高的管理能力和雄厚的資本實力。

　　二是把二批代理商轉變為營銷管理商。可以讓“二批”負責產品的進店、促銷、陳列、兌獎等一系列終端的營銷活動，按照產品的銷售額獲取產品利潤分成，但是不插手產品的價格管理，從而避免與代理商管理的終端在供貨上發生價格沖突。