核心競爭力的經典定義錯了

    我不同意對核心競爭力這樣的定義，即核心競爭力是自己獨有的，對手沒有的資源、能力、優勢。首先，核心競爭力是為企業生存和發展服務的，因此，一切資源能力和優勢如果不能達成這樣一個目的，他就不是核心競爭力，既使對手沒有。那么問題出來，什么樣的競爭力是為企業生存和發展提供出最根本的能力呢？只有那些能與顧客需求相對接的能力，但顧客的需求總是變化的，所以當你的競爭力一直是以適應顧客為目標時，你就不能叫核心競爭力，只能叫核心能力。相反，只有在顧客只能選擇適應你的時候，你的競爭力才能叫核心競爭力，所以，核心競爭力的唯一特性是他的壟斷性，你的核心競爭力必須是一種壟斷能力，體現在外部，就是你必須具有制定行業標準和游戲規則的能力，這從顧客的角度說，叫品牌，從行業競爭的角度說，才叫核心競爭力。

    在華潤的例子里，我們看到的則是一個已經實現原始積累并進入快速擴張期的企業在尋找核心競爭力時的苦惱。在2002年1月，華潤集團的總裁寧高寧組織了一次集團總經理工作會議，主要議程就是討論核心競爭力的問題。

    根據當時的會議記錄，寧高寧首先提了三個問題：什么是核心競爭力？華潤有沒有核心競爭力？華潤怎樣形成的核心競爭力？

    寧高寧當時關心這個問題是出于使華潤的戰略更具體化、更清晰、更具可以操作性的考慮。因為華潤在當時的內地的業務，包括80-90%在香港的業務，正面臨著一個全面的市場競爭。同時，業內業外對核心競爭力的提法甚囂塵上，這引起了寧高寧的注意和思考，并且認為華潤那些出了問題的業務，做得不好的業務，或者不能長期生存的業務，就是因為缺少自己擁有的獨特能力。

    但讓寧高寧疑惑的是，他最初聽到核心競爭力這個概念時，并沒有搞清核心競爭力的形成機理，也不太理解核心競爭力的完整定義。不過，在一番思索和感悟后，他似乎弄清了核心競爭力的一些重點。他將這些心得在向整個管理團隊進行充分匯報的同時，也希望華潤的管理團隊認真地思考和討論一下，作為在市場環境下競爭的企業，華潤到底有沒有或者有什么樣的核心競爭力使得華潤生存？

    事實上，在這次被公開的著名的內部討論中，華潤對自身的核心競爭力的認識結論仍然是茫然的，主要集中在兩點：1、尋找華潤的核心競爭力目前似乎還無從下手；2、五年后，華潤的零售業務、地產業務是不是有核心競爭力，大家的認識還是很亂。

    一些經典類商業文獻并不具有太大指導性的原因，就是偏離了企業的成長階段的特殊性而去和企業談成長。與書中的作者交談得越多，就越會發現，他們提出的種種見解和假設都是基于世界的超一流式企業，如果做為標桿，你根本沒辦法仿效。這是因為，處于不同成長階段的企業，他們所面對的止損點和約束環節具有本質的不同，如果硬性尋找差距，并將上行企業的成功模板用于解決下行企業的短板，那就像以為給小孩子穿上了釘子鞋就可去參加成人賽一樣可笑。

    幾年來，我們不斷聽到許多國內的企業領導將核心競爭力掛在嘴邊，這一現象的發生就是管理理念的發明者將本來處于不同發展階段的企業進行榜樣性類比和標桿式對照的結果。

    試想，就如當年華潤這樣一個剛剛從原始資本積累進入到快速擴張階段的企業，在事業理論和合理的利益分配機制都還沒有依次建立起來的時候，卻要挖掘出自己的核心競爭力，這是根本不可能實現的事情。

 我們的研究不同意對核心競爭力采取這樣的定義，即核心競爭力是自己獨有的，對手沒有的資源、能力、優勢。

    首先，核心競爭力是為企業生存和發展服務的，因此，一切資源、能力和優勢如果不能達成這樣一個目的，他就不是核心競爭力，既使對手沒有。

    那么問題出來了，什么樣的競爭力是為企業生存和發展提供出最根本的動力呢？只有那些能夠與顧客需求相對接的能力，但顧客的需求總是變化的，所以當你的競爭力一直是以適應顧客為目標時，你就不能叫核心競爭力，只能叫核心能力。相反，只有在顧客只能選擇適應你的時候，你的核心能力才能叫核心競爭力。所以，核心競爭力的唯一特性是他的壟斷性，你的核心競爭力必須是一種壟斷能力。體現在外部，就是一個企業具有制定行業標準和游戲規則的能力。這一點，從顧客的角度說，叫品牌，而從行業競爭的角度說，就叫核心競爭力。

    幾年來，我們不斷聽到許多國內的企業領導將核心競爭力掛在嘴邊，這一現象的發生就是管理理念的發明者將本來處于不同發展階段的企業進行榜樣性類比和標桿式對照的結果。

    試想，就如當年華潤這樣一個剛剛從原始資本積累進入到快速擴張階段的企業，在事業理論和合理的利益分配機制都還沒有依次建立起來的時候，卻要挖掘出自己的核心競爭力，這是根本不可能實現的事情。

    我們的研究不同意對核心競爭力采取這樣的定義，即核心競爭力是自己獨有的，對手沒有的資源、能力、優勢。

    首先，核心競爭力是為企業生存和發展服務的，因此，一切資源、能力和優勢如果不能達成這樣一個目的，他就不是核心競爭力，既使對手沒有。

    那么問題出來了，什么樣的競爭力是為企業生存和發展提供出最根本的動力呢？只有那些能夠與顧客需求相對接的能力，但顧客的需求總是變化的，所以當你的競爭力一直是以適應顧客為目標時，你就不能叫核心競爭力，只能叫核心能力。相反，只有在顧客只能選擇適應你的時候，你的核心能力才能叫核心競爭力。所以，核心競爭力的唯一特性是他的壟斷性，你的核心競爭力必須是一種壟斷能力。體現在外部，就是一個企業具有制定行業標準和游戲規則的能力。這一點，從顧客的角度說，叫品牌，而從行業競爭的角度說，就叫核心競爭力。

    事實上，核心競爭力意味著一個企業已經在某一個產業做深做透，已經成為產業標準的制定者和實施者，而華潤作為一家以貿易起家的企業，剛剛從原始積累過渡到快速擴張階段，在明顯缺乏相關的技術優勢、經驗積累和人才儲備的條件下，怎么會挖掘出核心競爭力來呢？當然，這并不影響華潤向著核心競爭力的能力目標去打造自己的各類企業。而這需要他首先去突破自己的事業理論以及利益分配機制等相關止損點，才會在成長中獲得核心競爭力的塑造基石。

    那么這時會出現一個問題：沒有核心競爭力的下行企業靠什么生存和長大？這就引出金字塔原理的另一個重要原則：任何企業都要靠一元化動力系統生存，靠突破止損點長大。

    其實，如果不能建立與顧客價值相連的一元化動力系統，就算擁有核心競爭力的上行企業也一樣無法生存。一元化動力系統是戰略和運營的核心，是企業的生存之本，而突破止損點則是成就核心競爭力以及建立超一流的金字塔企業的過關項目。

華潤的生存和成長一樣離不開這樣的鐵律。
    事實也是如此，無法在集團內部找到核心競爭力的華潤，最后還是通過一元化動力系統的打造和事業理論的突破而獲得了生存和階段性的成長。

    而從成長的角度說，真正將快速擴張的華潤帶到下一個發展階段的力量正是針對事業理論這一止損點的攻艱和突破。