コア競爭力の古典的な定義が間違っている

私は核心競爭力のこのような定義に同意しません。つまり、核心競爭力は自分だけのもので、相手にはない資源、能力、優(yōu)位性です。まず、核心競爭力は企業(yè)の生存と発展のために奉仕するので、すべての資源能力と優(yōu)位性がこのような目的を達(dá)成できなければ、彼は核心競爭力ではなく、相手にはない。では、どのような競爭力が企業(yè)の生存と発展に最も根本的な能力を提供するのか。顧客のニーズに対応できる能力しかありませんが、顧客のニーズは常に変化しているので、競爭力が顧客に適応することを目標(biāo)としている場合、コア競爭力と呼ぶことはできません。コア能力と呼ぶしかありません。逆に、お客様があなたに適応することしかできない時(shí)だけ、あなたの競爭力は核心競爭力と呼ぶことができます。だから、核心競爭力の唯一の特性は彼の獨(dú)占性で、あなたの核心競爭力は獨(dú)占能力でなければなりません。外部に體現(xiàn)しなければなりません。つまり、業(yè)界の基準(zhǔn)とゲームのルールを制定する能力を持っていなければなりません。これはお客様の角度から言えば、ブランドと呼ばれています。業(yè)界競爭の観點(diǎn)から言えば、核心競爭力と呼ばれている。

華潤の例では、原始的な蓄積を?qū)g現(xiàn)し、急速な拡張期に入った企業(yè)が核心競爭力を探しているときの悩みを見ています。2002年1月、華潤グループの寧高寧総裁はグループ総経理の仕事會(huì)議を組織し、主な議事日程は核心競爭力の問題を討論することである。

當(dāng)時(shí)の會(huì)議記録によると、寧高寧はまず3つの問題を提起した。核心競爭力とは何か。華潤は核心競爭力がありますか?華潤はどのようにして核心競爭力を形成しますか?

寧高寧が當(dāng)時(shí)この問題に関心を持っていたのは、華潤の戦略をより具體化し、より明確にし、操作性を備えた考えからだった。華潤の當(dāng)時(shí)の大陸部での業(yè)務(wù)は、80-90%の香港での業(yè)務(wù)を含め、全面的な市場競爭に直面していたからだ。同時(shí)に、業(yè)界內(nèi)の業(yè)界外で核心競爭力に対する提法が大いに騒ぎ、これは寧高寧の注意と思考を引き起こし、華潤が問題を起こした業(yè)務(wù)、よくない業(yè)務(wù)、あるいは長期にわたって生存できない業(yè)務(wù)は、自分が持っている獨(dú)特な能力が欠けているからだと考えている。

しかし、寧高寧氏を疑問に思ったのは、彼が最初に核心競爭力という概念を聞いたとき、核心競爭力の形成メカニズムを明らかにせず、核心競爭力の完全な定義もあまり理解していなかったことだ。しかし、考えと悟りの後、彼は核心競爭力のいくつかの重點(diǎn)を明らかにしたようだ。彼はこれらの心得を管理チーム全體に十分に報(bào)告すると同時(shí)に、華潤の管理チームが市場環(huán)境の下で競爭する企業(yè)として、華潤はいったいどのような核心競爭力が華潤を生存させるのか、あるいはどのような核心競爭力があるのかを真剣に考え、討論することを望んでいる。

実際、今回公開された有名な內(nèi)部討論の中で、華潤は自身の核心競爭力に対する認(rèn)識結(jié)論は依然として茫然としており、主に2つの點(diǎn)に集中している。1、華潤の核心競爭力を探すにはまだ手がつけられないようだ。2、5年後、華潤の小売業(yè)務(wù)、不動(dòng)産業(yè)務(wù)には核心競爭力があるかどうか、みんなの認(rèn)識はまだ亂れている。

いくつかの経典類の商業(yè)文獻(xiàn)があまり指導(dǎo)性を持っていない原因は、企業(yè)の成長段階の特殊性から逸脫して企業(yè)と成長を話しているからだ。本の中の著者と話をすればするほど、彼らが提出した様々な見解と仮説は世界の超一流企業(yè)に基づいていることに気づき、ベンチマークにすればするほど、あなたは真似することができません。これは、異なる成長段階にある企業(yè)が直面している止損點(diǎn)と制約の一環(huán)に本質(zhì)的な違いがあり、無理に差を探し、上り企業(yè)の成功テンプレートを下り企業(yè)の短板を解決するために使用すれば、子供に釘靴を履いて成人試合に參加できると思っているようにおかしいからだ。

ここ數(shù)年來、多くの國內(nèi)の企業(yè)指導(dǎo)者が核心競爭力を口にしていることを絶えず耳にしている。この現(xiàn)象の発生は、管理理念の発明者が本來異なる発展段階にある企業(yè)を模範(fàn)的な類比とベンチマーク的に対照した結(jié)果である。

考えてみれば、當(dāng)時(shí)の華潤のような原始資本の蓄積から急速な拡張段階に入ったばかりの企業(yè)が、事業(yè)理論と合理的な利益分配メカニズムが順次確立されていないのに、自分の核心競爭力を掘り起こすことは不可能だった。

われわれの研究は核心競爭力に対してこのような定義をとることに同意しない。すなわち、核心競爭力は自分だけのものであり、相手にはない資源、能力、優(yōu)位性である。

まず、核心競爭力は企業(yè)の生存と発展のために奉仕するので、すべての資源、能力と優(yōu)位性がこのような目的を達(dá)成できなければ、彼は核心競爭力ではなく、相手にはない。

では、問題は、どのような競爭力が企業(yè)の生存と発展に最も根本的な原動(dòng)力を提供するのか。顧客のニーズに対応できる能力しかありませんが、顧客のニーズは常に変化しているので、競爭力が顧客に適応することを目標(biāo)としている場合、コア競爭力と呼ぶことはできません。コア能力と呼ぶしかありません。逆に、お客様があなたに適応することしかできないときだけ、あなたの核心能力は核心競爭力と呼ばれます。だから、核心競爭力の唯一の特性は彼の獨(dú)占性で、あなたの核心競爭力は獨(dú)占能力でなければなりません。外部に現(xiàn)れて、1つの企業(yè)が業(yè)界の標(biāo)準(zhǔn)とゲームの規(guī)則を制定する能力を持っています。この點(diǎn)、顧客の観點(diǎn)から言えば、ブランドと呼ばれ、業(yè)界競爭の観點(diǎn)から言えば、核心競爭力と呼ばれています。

ここ數(shù)年來、多くの國內(nèi)の企業(yè)指導(dǎo)者が核心競爭力を口にしていることを絶えず耳にしている。この現(xiàn)象の発生は、管理理念の発明者が本來異なる発展段階にある企業(yè)を模範(fàn)的な類比とベンチマーク的に対照した結(jié)果である。

考えてみれば、當(dāng)時(shí)の華潤のような原始資本の蓄積から急速な拡張段階に入ったばかりの企業(yè)が、事業(yè)理論と合理的な利益分配メカニズムが順次確立されていないのに、自分の核心競爭力を掘り起こすことは不可能だった。

われわれの研究は核心競爭力に対してこのような定義をとることに同意しない。すなわち、核心競爭力は自分だけのものであり、相手にはない資源、能力、優(yōu)位性である。

まず、核心競爭力は企業(yè)の生存と発展のために奉仕するので、すべての資源、能力と優(yōu)位性がこのような目的を達(dá)成できなければ、彼は核心競爭力ではなく、相手にはない。

では、問題は、どのような競爭力が企業(yè)の生存と発展に最も根本的な原動(dòng)力を提供するのか。顧客のニーズに対応できる能力しかありませんが、顧客のニーズは常に変化しているので、競爭力が顧客に適応することを目標(biāo)としている場合、コア競爭力と呼ぶことはできません。コア能力と呼ぶしかありません。逆に、お客様があなたに適応することしかできないときだけ、あなたの核心能力は核心競爭力と呼ばれます。だから、核心競爭力の唯一の特性は彼の獨(dú)占性で、あなたの核心競爭力は獨(dú)占能力でなければなりません。外部に現(xiàn)れて、1つの企業(yè)が業(yè)界の標(biāo)準(zhǔn)とゲームの規(guī)則を制定する能力を持っています。この點(diǎn)、顧客の観點(diǎn)から言えば、ブランドと呼ばれ、業(yè)界競爭の観點(diǎn)から言えば、核心競爭力と呼ばれています。

実際、核心競爭力は一つの企業(yè)がすでにある産業(yè)で深く浸透していることを意味し、すでに産業(yè)基準(zhǔn)の制定者と実施者となっているが、華潤は貿(mào)易で起業(yè)した企業(yè)として、原始的な蓄積から急速な拡張段階に移行したばかりで、明らかに関連する技術(shù)優(yōu)位性、経験の蓄積と人材の備蓄が不足している條件の下で、どうして核心競爭力を掘り起こすのだろうか。もちろん、これは華潤が核心競爭力の能力目標(biāo)に向かって自分の各種企業(yè)を作ることに影響を與えない。これは彼がまず自分の事業(yè)理論や利益分配メカニズムなどの関連止損點(diǎn)を突破してこそ、成長の中で核心競爭力の形成の礎(chǔ)を得ることができる。

では、核心競爭力のない下り企業(yè)は何によって生存し、成長しているのかという問題が発生します。これはピラミッドの原理のもう一つの重要な原則を引き出した:いかなる企業(yè)も一元化動(dòng)力システムによって生存し、停止點(diǎn)を突破して成長しなければならない。

実際、顧客価値につながる一元化動(dòng)力システムを構(gòu)築できなければ、核心競爭力のある上り企業(yè)でも生存できない。一元化動(dòng)力システムは戦略と運(yùn)営の核心であり、企業(yè)の生存の本であり、停止點(diǎn)を突破することは核心競爭力を達(dá)成し、超一流のピラミッド企業(yè)を設(shè)立する関門プロジェクトである。

華潤の生存は成長と同じようにこのような鉄則から離れられない。
事実もそうであり、グループ內(nèi)部で核心競爭力を見つけることができなかった華潤は、最後に一元化動(dòng)力システムの構(gòu)築と事業(yè)理論の突破を通じて生存と段階的な成長を得た。

成長の観點(diǎn)から言えば、本當(dāng)に急速に拡張した華潤を次の発展段階に連れて行く力は、事業(yè)理論という止損點(diǎn)に対する困難と突破である。