小坊主が鐘をつきます。

あるお寺はいい香りがしますが、地元の近くではちょっと有名です。

この日、お寺に一人の若者が來ました。住職に頼んで、出家させてもらいました。何をしてもいいです。

そこで住職は彼のために髭剃りの儀式を行い、鐘をつきに行くように手配しました。

坊さんは喜んで命令を受けました。

毎日お寺の決まりによって、朝と夜に一度ずつ鐘をつきます。

何日間が始まったばかりで、新鮮で面白いと思います。

しかし、時間が経つと、彼は鐘をつく仕事が簡単すぎて、味もそっけもないと感じました。

そこで、彼は本當の「一日坊主を作って鐘をつきました」と言いました。

それから數ヶ月後、住職は突然、裏庭で薪をまきに擔ぎに行くと宣言し、小坊主を「鐘をつく仕事ができない」と厳しく非難しました。

和尚さんはとても困っていました。

それとも足りないですか？

住職は彼に言いました。「あなたが打った鐘は時間通りによく響いていますが、鐘の音が空っぽで、だるくて、浸透力と感化力がありません。あなたの心には鐘の意味が分かりません。

鐘の音は、寺の定めだけではなく、夢中になっている人々を目覚めさせることが大切です。

そのため、鐘の音は洪亮だけではなくて、まだまろやかで、深い、深い、遠いです。

一人の心の中に鐘がないということは、仏がないということです。敬虔でないと、鐘をつく仕事をどうして擔當できますか？」

俵の象から見て、小僧さんは鐘をつきませんでした。薪を割る役に移されました。

しかし、別の角度から見ても、小坊主が鐘をうまくぶつけられなかったのは、お寺やお寺の指導者の責任ではないですか？

簡単に言えば、小さい頃からお坊さんがお寺に入ってきた初日から、その責任者が鐘をつく要領や意味を教えてくれれば、あるいはお坊さんが鐘をつく過程で、彼の存在する問題をタイムリーに指摘しても、結果は違ってくるかもしれません。

少なくとも數ヶ月間時計にぶつかって、訳のわからない転職はしないでしょう。

実は、私たちの職場生活を見ても、同じような問題がないということはないでしょうか？

私達の周りの工場企業を見てみてください。社員が頻繁に転職したり、リストラされたりして、本當に彼らはこの仕事ができないですか？

とは限らないと思います。

この中には管理者のミスもあったでしょう。

軍隊にいた時、よく指導者の話を聞いたことがあります。悪い兵は持っていません。悪い兵を連れているだけです。

では、職場に応用して、「管理がよくない社員がいないと、社員を管理できないリーダーしかいない」と言ってもいいですか？

「坊さんが鐘をつきます」というエピソードから、以下のような管理心得が得られます。

一、必ず社員の入社（在職）教育をしっかりつかんでください。

新入社員が入社するには、まず會社の入社研修を受けなければなりません。人材部門として、或いは直接管理部門として、この方面の仕事を重視しなければなりません。

新入社員に會社の基本狀況、生産の製品、社會的地位、會社の発展目標及びビジョンを理解させるために、職責教育において、彼にはっきりと理解させるべきです。自分はどんな仕事を擔當していますか？

私は誰に責任がありますか？

また誰が私に責任を持ちますか？

私の仕事の目的と意味はどこですか？

このような職場の訓練を経てこそ、新入社員は會社を理解し、自分が間もなく擔當する職責を理解し、仕事の標準を把握し、自分のキャリアプランを設定し、「修行」を行うことができます。

二、マネージャー及び直接指導者は訓練員としての役割を重視します。

現代の職場では、多くの企業の指導者が自分には新しい役割があることを知っています。

この點が分かる指導者は英明な指導者である。

小坊主の鐘をつく話に戻りますが、実は住職や直接管理者は、「トレーナー」という心理に乏しく、小僧の心理活動をよく把握していません。

「心で行動を決め、行動で目標を決める」。

私達は知っていて、1人の“訓練員”は學生の基本的な職業の技能（あるいは専門の技巧を指導します）を伝授するだけではなくて、更に主要なのは學生の心理の活動をよくとらえて、問題を発見して直ちに解決して、それに終始積極的な向上の心理狀態を維持させます。

現代の職場では、みんな「人間化管理」を強調していますが、いったい「人間化管理」とは何ですか？

いくつかの話が非常に全面的であるかもしれないと思います。

個人の私有企業では、簡単で亂暴な管理ぶりが見られます。まるで物語の住職のようです。

鐘をついたらだめです。すぐに薪を割って水を擔ぎに行きます。

第一に、基本的に最低限度のコミュニケーション管理プログラムが不足しています。

現代企業管理のポイントは、管理はコミュニケーションです。

明らかに、コミュニケーションがちゃんとできてこそ、管理がちゃんとできます。

小坊主は他の仕事に転任されて、茫然とした顔をしています。今の話で言えば、「自分はどうやって死ぬのか分からない」ということです。これはコミュニケーション不足の生き生きとした表現です。第二に、指導者はあるべき指導や訓練を省略しました。

どんな人でも、新しい環境、新しい集団、新しい職場に適応する過程があります。

多くの新入社員が任務を派遣されたり、部署を手配されたりした後、その主管者が自分自身に就任して自滅し、善し悪しをするのは自分次第です。

私達はすべてこのようにするひと言を知っています。

問題はこのような「親方」が人を家に連れ入れていないということです。

ですから、多くの新入社員がこのような指導者に出會ったのは彼らの不幸です。

融通性があって、勉強が好きで、頭がいい社員がいいです。あまり器用ではないなら、內向的な性格の社員は、遅かれ早かれ「薪を割って水を擔う」仕事を転々としたり、直接辭退されるかもしれません。

四、管理者は積極的に集団的なサポート或いは団結協力の精神を作って発揮しなければなりません。

現代社會では、小さい時から三五人の小部門まで、千何萬のグループ會社まで、「団結協力」を強調しています。調和のとれたチーム精神は成功の基礎です。

そのため、多くの少し思想的な求職者が履歴書を書く時、「同僚との付き合いがよく、チームワークが良い」などの言葉を書くことを忘れません。

話はこうですが、私たちが見ているのは何ですか？

考えてみてください。お坊さんは鐘をつきました。何ヶ月間、なぜおじさんや兄弟子などが教えてくれませんでしたか？それともいい提案をしてくれましたか？

そのお坊さんが「お寺を家とし、庭を夸りとする」と歌っている集団の中で、その協力、チームワーク文化がいかに淺いか、想像にかたくない。

たぶん和尚さんは自分の「行」を一心に修理しています。

お寺に入ったばかりの小僧さんは、鐘をつく仕事ができなくて、ある角度から言えば、當然のことでしょう。

調和のとれたチームの雰囲気とチームワークの精神を育成して、各部門の主管とマネージャーの職責で、良好なチーム精神を創立して、良好なチームの雰囲気を作りました。このチームは巨大な潛在能力の作用を発揮することができます。

このようにしてこそ、従業員の主観的能動性を最大限に発揮し、「一日坊主が鐘を鳴らす時」を避けることができます。

このような集団ができたら、「一日坊主が鐘をつきます」という現象はどこにありますか？

企業のために必要な人材を殘しておくことができないという心配はないだろうか？

「坊さんが鐘をつきます」というのは個別のケースですが、すべての管理者にヒントを與えてくれます。

もちろん、何でも二つに分けて見るべきです。

よくないスタッフを調教していません。スタッフを調教できない管理者しかいません。

もしあなたがあなたの従業員をうまく調整できないなら、私は「和尚さん」に「薪を割って水を擔う」と転勤された日は遠くないと思います。