改革你的銷售薪酬計劃，提高銷售業績

      有人說當銷售人員計算關于自己獎金的時候，腦袋轉的比超級電腦還要快。他們知道怎么以最有效的方式達到最優質的結果。

      然而，盡管所有的企業都給與他們的銷售人員獎勵，但許多銷售團隊還是長期存在一些問題，如：

      *銷售低利潤的項目和忽略較高利潤的，因為這樣的單量大、周期快

      *推銷產品，而不是尋找解決方案，已給與客戶長遠的利益，

      *銷售給同一客戶，沒有努力去發展新的;

      *大部分時間接觸相同的，單一的客戶的組織的里的聯系人，而不是采取主動行動與更多的人進行更多的接觸；

      *做大量的客戶拜訪，而最終沒有什么結果等等。。

      雖然許多企業進行了大量的培訓，以使銷售人員克服上述問題，但他們仍本性不變。現在，我們都在“經濟冬天”，能夠騰出來進行銷售培訓的預算和時間都有可能被進一步削減。

      無論如何，讓您的銷售隊伍有正確的培訓爭取更好的銷售業績是您的解決方案的一部分。給您的銷售人員適當的獎勵，使他們的著重于做正確的事更寄于培訓本身。

      拿人錢財，替人消災

      以下是一些常見的獎勵銷售人員的方式：

      1)傭金。按照一定比例的銷售業績給與提成;

      2)獎金。建立在實現預先確定的年度銷售目標（按銷售收入）的基礎；

      3)利潤分紅。建立總利潤或銷售利潤率的基礎上;等

      以上三種常見的方式，1和2是最常見的，而有些公司開始把重點，除了銷售收入，更注重于實現良好的利潤上。不過，銷售人員的只注意他們帶來的純經濟的利潤，而不是他們如何能夠發展可持續的“管道”，將保證未來的收入，而且還有不易惡性的價格競爭。

      下面是一個簡單的例子。想象一下，如果你的工作是針對其他公司銷售計算機。您主要銷售兩種產品，即：臺式計算機以及服務器。雖然在臺式電腦的利潤越來越薄的今天，如果您的客戶認同您的品牌，他們往往會從您那里進行購買。即使他們可能向你計較一些折扣，但這買賣是相對容易的。

      然而，銷售服務器是有些復雜。您需要了解更多技術細節，客戶的需求及客戶對您的產品性能以及售后維修協議相當講究。雖然服務器是相對較少易受嚴重的價格競爭（相對臺式電腦而言），但比銷售服務器銷售的臺式電腦可能需要花費兩倍的時間才能得到同樣數額的獎勵工資。

      因此，比起銷售服務器這，銷售臺式電腦將使你不二的優先選擇，即使您的公司正需建立一個銷售高品質和高性能服務器的領頭品牌。

     為了刺激銷售人員銷售更多的棘手產品（或棘手的目標客戶），公司提供“推銷傭金”給辛苦的銷售人員，即更多的獎金或傭金給出售難賣的工作人員。但是這可能會或可能不適合你的案例，特別是在困難的時候。
      在現實世界中，事情可以有很多更復雜，例如：

      *一些解決方案非常復雜，你將需要工程師或技術的同事的共同努力的，以幫助評估客戶需求和建議草案。因此集體獎勵可能需要;

      *一些現有客戶根本不會給你很大重新訂單在不久的將來，和客戶服務人員可能會被要求做的服務客戶通過電話和在線手段，以及并關閉小型交易。您能達到支付如果您或您的客戶服務的同事確定了您的客戶得到一些新的購買需求，你幫助談成新的協議。您將獲得更大的集體（您和您的客戶服務的同事）鼓勵從新的交易中。

      有時可能需要幾個月甚至幾年，開發新客戶，或獲得其他部門現有的客戶從您這采取新的解決方案的意見。如果您是無法得到補貼這月所做的努力（這整個過程可能不會有任何產出），那你不會投資時間和精力在這等。

      鑒于艱難經濟時刻，公司將要在減少（銷售）費用仍然激發銷售人員銷售難賣的東西，這里有一些廣泛的建議：

      *如果您的銷售人員仍然在相同的事情（低利潤產品，或處理同一客戶或提供新的產品而不是提供解決方案），那么不要給他們的全部傭金或獎金，支付一半代替。

      *如果您的銷售人員（非銷售人員也包括）不畏艱險而取得銷售，向他們充分傭金或獎金（但支付他們作為一個集體分紅的集體）

      *如果您跟蹤您的銷售工作人員和他們的“管道”的進展情況以及開發新的客戶，你只是沒有預算怎么獎勵“努力”，你只能給予真誠的贊揚和認可在的每周、每月甚至年度的銷售會議。誰說獎勵必須始終以金錢作為基礎的？

      如何獎勵銷售經理

      傳統上，銷售經理的薪酬：

      1)按照他的團隊所完成的銷售額提取代理傭金；或

      2)在實現或者超過了團隊的年度銷售目標的獲得相關的獎金

      鑒于改變銷售隊伍的獎勵，上述銷售經理的薪酬也需作調整，以獲得最佳效果。

      如果銷售人員已不再只支付根據他們帶來的銷售的數額，然而管理者也應該有更先進的方法測量（支付）的性能。除了營業額，公司的銷售經理可以衡量的標準，結合2-3的標準，其中可能包括：

      *保持一定的利潤率;

      *銷售對公司具有戰略意義的產品或解決方案;或

      *獲得新的客戶，尤其是以在不久將來能為公司實現未戰略目標的新客戶

      上述標準來衡量的總和的單獨因數，即經理可以在實現100％獲得x的金額以及在80％的單子保持30％的利潤將獲得y金額。或者，他們可以支付在基質模式如果兩個或所有的標準沒有達到100％，他們將不會得到100％的獎金。相反，如果所有的標準或超過100％，他們將獲得倍增的獎勵，以調動他們的積極性。

      企業在實施類似的綜合性績效評估時，不應有太多的標準來衡量銷售人員或經理，否則他們可能會被太復雜的薪酬制度搞糊涂，并因而不知所措。設立三項標準將是一個良好的工作的人數。

      獲得他們的認可

      估計大多數的銷售隊在面臨薪酬受到改動時，都會非常氣憤。您可能已經知道，一些銷售人員，尤其是業績較佳的，已經作出如何使用自己預期的傭金和獎金的計劃。有些人可能甚至借用將來的收益用在今日的開銷上。

      但是，如果企業有必要重新調整銷售戰略目標（特別是在這樣的不可預測和動蕩的時代），那么您可能必須設法贏得他們的支持，實施銷售人員的薪酬改革。

      有一件事要以避免就是突然將該計劃宣布，強迫您的銷售人員去接受它。這幾乎是立即將要失去你最好的銷售人員的做法。

      另一需要避免的是，如果你失去你的一些良好的銷售人員，你因膽小怕事而還原到舊的計劃，你將導致更多的混亂。因為您生下來的銷售人員可能已經習慣了現在新的計劃，而如果這時候你舉棋不定、出爾反爾，你很快就會失去那些實際上可以按照新計劃獲得實效的銷售人員。在任何情況下，那些離開你的人，尤其是有所作為的人，在短期內都不會“吃回頭草”。因此，回歸原有計劃可能使管理層自我感覺良好，但在現實中造成更多的傷害而沒有任何好處。

      如果您覺得有必要重新設定您的銷售薪酬計劃，這里有一些建議，如何獲得的您的銷售隊伍認同和支持：

      *告訴你的員工您公司現在面臨的問題和挑戰，而且需要一個新的薪酬計劃讓公司和其銷售隊伍更具有競爭力;

      *呼吁高尚的動機。如：你可以告訴您的銷售隊伍，如果不采取任何措施，更多的人們將會失業（而不是管理部層獎金將減少）;

      *積極得到反饋和投入您的銷售隊伍對新的薪酬計劃。不是說你會想容納所有要求，但在這樣做時，你的員工將認為，他們的聲音被聽到。此外，您可能會得到一些很好的點子;

      *如果有些部門給與強大的阻力，你可以選擇那些最有可能成功的團隊作為試點，實施新的計劃。這將使你推動你的改革有可信性和動力。

      *您需了解您的薪酬計劃僅僅是激勵整個銷售團隊一部分（盡管非常重要的一部分）。若您想獲得更好的業績，您還得從更好的雇傭、管理及培訓制度，才能有所見效；

      *要明白無論怎么您嘗試將會有一些群體不滿意您的新計劃，亦可能有一些群體將無論你怎么做都會支持你。

      最終，任何改革都尤其風險，而改變銷售薪酬計劃絕對屬于高風險類