做個“不對下屬發(fā)火”的老總

　　上個月，拜訪一位已在服裝業(yè)做得頗有名氣的老朋友。那天推門而入他的辦公室，映入眼簾的卻是這么一幅情景： 　　一位部下模樣的人，聾拉著腦袋，懊喪無奈的樣子，手上不停地撥弄著一疊資料，站在桌前。坐在對面的他——我的老朋友，一臉怒氣，看見我的到來，示意那位男士離開，看得出他正在為了某件事而大發(fā)雷霆呢。過后，彼此寒喧了一番，怒氣未息的他，說道：“真氣死我了，跟我快三年了，做單子還出錯，還要我親自驗算一遍，眼看交貨期到了，明天我還要回德國，你說氣不氣人啊!” 　　未必全是部下的錯 　　當我離開老朋友的辦公室，聯(lián)想到自己和他人也常犯的毛病，一個想法不由地在我腦海里浮現(xiàn)： 　　每個公司每天都會在發(fā)生這樣那樣的問題，甚至會出現(xiàn)令人煩惱、棘手的問題，如何去面對呢?是恨鐵不成鋼，把責任一股腦地推向部下，怪罪于部下，把“怒”看成自己領(lǐng)導(dǎo)風格加以發(fā)揮擴大，動輒訓人，有意無意之中傷害他人呢?還是清醒地意識到很多問題盡管是發(fā)生在部下的手上，但表現(xiàn)在日常管理中，究其原因，總能在總經(jīng)理自己身上找到出處，發(fā)現(xiàn)其根本緣由呢? 　　·戰(zhàn)略錯了，方向已經(jīng)模糊了，部下一定瞎忙，瞎忙必然多出錯； 　　·凡事一把抓，都由自己說了算，部下肯定養(yǎng)成唯唯諾諾，惟命是從的習慣，做起事來束手束腳，遇到難題捉襟見肘； 　　·犯錯難免，平凡的人如此，最優(yōu)秀的人也如此。每個人都是在犯錯誤和解決問題的過程中成長起來的。危險的是，當部下一旦犯了錯，迎來的總是總經(jīng)理一臉怒氣的話； 　　·往往為了一件小事，一大清早就大動肝火，殊不知，這一下足以影響部下們整整一天的工作情緒…… 　　“上梁不正才下梁歪啊” 　　既然總經(jīng)理是這樣一個角色，那么，當組織在運行過程中出現(xiàn)問題，部下犯了錯，就沒有必要先怪罪于部下，反倒應(yīng)該自上而下，立足自身找原因，把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題看成是組織成長和塑造部下的樂趣所在。 　　·解決問題先要搞定人。選擇合適的人，并且能夠合理地配置人才，最為關(guān)鍵。聰明的總經(jīng)理一定在選人上費盡心機，往往能夠為了一個合適人的到位，一直追蹤，等待，極有耐心地培養(yǎng)、尋獵。 　　當然，選人包括了人的組合，善于不善于把不同類型、不同特點和不同能力的人組合在一起。就如建筑原理一樣：有些碎磚斷瓦孤立地堆在那兒，就是一堆垃圾。但是，一旦通過泥工的手藝，融入到整個墻的砌合之中，每一塊磚瓦便成了不可或缺的要素。 　　人沒有摘定，必然在下面的部門接二連三地出現(xiàn)低級重復(fù)的問題。 　　·耐心教會釣魚的方法，比什么都重要。部下能干不能干，就看總經(jīng)理有沒有調(diào)教部下的好方法，能不能營造出愉悅生存的環(huán)境。上面提到的那位總經(jīng)理，假如不改掉動不動訓人、不放心人的習性，那么，他所管轄的組織就很有可能在不知不覺中萎縮! 　　四年前我在德國西門子公司工作期間，記得當時有一些從國營公司招聘來的管理人員。開始階段，并沒有顯現(xiàn)出他們有什么特別能耐。可不知從何時開始，較多的人都變得很主動、很能干、很出色，像變了個人似的。什么原因呢?依我現(xiàn)在的眼光來看，取決于那些訓練有素來自于國際著名公司的高級經(jīng)理們，幾乎很少用發(fā)怒的粗暴方式來實施領(lǐng)導(dǎo)，多為采取“拉”式而非“推”式的紳士方式，常常有耐心地運用一個生動的比喻，講述一個小故事和歸納一組顯而易見的數(shù)據(jù)，不斷地引導(dǎo)你朝一個準確方向行走。 　　·小心，別讓自己的不良潛意識損傷了；組織的健康。組織是個有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調(diào)的體系，當作為這個體系的總經(jīng)理，必然會以自己的某種好惡和潛意識，左右著組織及其成員的人格取向。譬如，急功近利短期行為的總經(jīng)理，就會和求得長期生存本能的部下相抵觸，出現(xiàn)或明或暗的矛盾沖突；為了降低成本，可能會從員工身上去摳；為自己的資金寬裕，可能有意無意自地拖欠供應(yīng)商貨款……由于這些潛意識和行為在日積月累的工作過程中，使得正直向上司的部下無所適從，在無意之中犯這樣那樣的錯。一個組織不能使自己的成員富有陽光心態(tài)和簡單思維來從事曰常工作的話，這個組織就會變得木訥、遲鈍而沒有生機。 　　記得王永慶說過這樣一句話：“勝過別人還不是最重要的，最重要的是我們能不能戰(zhàn)勝自己?！奔热?，問題的根子處在總經(jīng)理自己的身上，那么，就該盡量做到少發(fā)火，乃至不發(fā)火！