“三全法則”決勝營銷

    1949年4月21日，毛澤東發布了解放軍《向全國進軍的命令》：“奮勇前進，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛中國領土主權的獨立和完整。”  

　　這就是中國人民解放軍在數量上，同時也在質量上超過了國民黨軍隊，而發出的全面進攻的決戰命令。  

　　商戰中，行業經過幾輪洗牌之后，會形成幾大品牌并立的戰國時期，這些品牌將展開重新瓜分市場的新一輪競爭。這種競爭將由國內局部的、不完整的競爭轉向全國的、全方位的甚至全世界的競爭；同時，單體企業之間的競爭也將轉向群體企業價值鏈之間的競爭。  

　　這時候的競爭，是全方位的，既是營銷、更是產業鏈的競爭，還包括流通能力和人力資本、企業整體的競爭，對企業的品牌、資本、生產、流通以及人才都提出了新競爭要求。  

　　這是一個“全面競爭的時代”，在全面競爭的時代，企業要拉開全面競爭的框架，與對手在所有市場、每個戰場，都展開決戰。這就是我們講的“三全競爭法則”。  

　　第1全：全市場競爭  

　　首先，是區域市場全面開花。在發展階段，企業更看重的是局部市場，有時候更著重于二三線市場，幾乎放棄了大城市；全面競爭時代，企業既要強化二三線市場，同時還要不斷深化，要進攻大城市市場，覆蓋農村市場，渠道以及產品的觸角要延伸到全國的任何一個地方。要保證從農村到大城市，在任何地方都能買到我們的產品。  

　　為了達到這一目的，企業要對區域市場進行分類，劃分出重點市場和非重點市場，進行深度分銷。集中營銷資源，采用有效的策略組合，發揮企業品牌力和產品力，打擊主要競爭對手，同時不斷向核心渠道客戶提供全面的服務和支持，提高其網絡開發和維護能力以及自身的管理能力，改善其經營效益。堅持巡訪終端，實現掌控終端。  

　　企業的目的，就是引領整個營銷價值鏈成員，共同努力做成“區域市場第一”，提升整體爭奪市場的能力。然后，在區域市場完成模板建設，制定在全國迅速滾動復制的計劃，由易到難，逐漸向全國市場滾動發展，一個疊加一個，最后連點成線，連線成面，最終做成全國市場第一。  

　　其次，全面競爭階段，企業要同時展開內線作戰和外線作戰。發展階段，企業主要采取默默耕耘、防守為主的內線作戰策略，不輕易向強敵的重點市場進攻；到了全面競爭階段，企業在自己的內線市場已經牢牢站穩腳跟，要擴展市場，就必須向對手進攻。  

　　向對手進攻，把戰火燒到對手的市場中去，在我們的外線展開競爭。我們要去搶奪對手的區域市場，甚至包括對手的重點市場，逐步地把對手的外線市場變成我們的內線市場。  

　　所以，這個階段，我們要展開兩線作戰，其作戰的基本任務是：在外線展開反攻，即以主力及主要資源打到外線去，將競爭引到對手的區域，在外線大量殲滅對手，在對手的區域內開拓根據地，最后達到全面占領對手區域的目標。  

　　本階段次要的作戰任務則是：以一部分主力和資源，配合內線的營銷隊伍，在內線作戰，殲滅內線的對手勢力，收復失地。  

　　第三，要對消費群進行徹底的細分，從高端到低端，從小孩到老人，進行徹底細分，然后全面占領各個細分人群，保證整個市場需求都盡入我囊中。  

　　在細分過程中，要注意幾個原則。  

　　要根據消費者而不是根據產品組合去細分市場。例如：如果你把細分市場看成由轎車和面包車構成的，如果你僅以產品組合的角度去細分，就會使自己喪失了小型面包車、吉普車和跑車的創新市場機會；  

　　要重視消費者的復雜生活。消費者是多種多樣的，然而，細分研究人員往往僅注意某一方面，而不是綜合考慮多種因素，如人口統計學、態度和地理等因素。因為重視消費者的復雜性，就能取得更多的細分標準，而且更為有效。  

　　最后，細分市場分出來后，要為細分顧客量體裁衣。大多數公司會采取中庸路線，比如：許多人喜歡吃辛辣的食品，有的人又不喜歡。于是有的公司就進行兩部分折中，卻沒有一方滿意。  

　　細分之后，應該為顧客貼身定做，才能真正達到細分市場、爭奪所有細分市場的目的。康師傅方便面在這一點做得非常好，它在四川等嗜辣地區，開發出許多非常辣的方便面；在華東等不嗜辣而嗜甜的地區，則開發出適合于華東人口味的方便面，結果大獲成功。  

　　即，在成熟市場，企業有必要做到按照區域口味和消費特征，為客戶量身定做產品，甚至一地一味一款都在所不惜。  
    　　第2全：全品種  

　　全面競爭時代，企業最好把自己做成“全方位產品企業”，要豐富和細化產品線，“多點進攻、全面進攻”，建立復合型的產品組合結構，可以大體分為五種類型的產品：  

　　第1，打頭做形象的拳頭產品。知名度高，大眾化，常常是利潤較高，走高端路線，打高賣低，企業要重點做好服務，擴大自身知名度，以此提升渠道忠誠度和吸引消費者的眼球。并充分利用名牌產品帶來的間接利益：企業形象、渠道客戶、風險小和帶貨效應等，借助廠家的大力支持，加大市場的推廣和分銷網絡的掌控，以夯實全國市場的地位和經營基礎。比如：福建雅客集團的雅客V9便是其形象產品，不一定求量，但一定要求具備強烈的產品概念和高端的形象。  

　　第2，跑量產品。這類產品不需要知名度，它在概念和特色上比較接近形象產品，有可能是形象產品的低端產品，或者是其附屬產品，它只需要跟在形象產品的后面，隨形象產品一起陳列，一起銷售，由形象產品帶動其銷售。利潤不高，注重以量取勝。比如：雅客集團的散糖產品等。  

　　第3，利潤導向的發展性產品。質量好、符合市場消費趨勢，具有較大的發展潛力和有足夠的利潤空間的品牌產品。它常常是高端產品，依靠企業知名度而走量，利潤高。  

　　第4，渠道導向的補充性產品。是為了配合企業分銷網絡的延伸和拓展而選擇的中短線產品，一般以緊跟市場熱點和消費潮流，采用“短平快”的推廣方式，以活躍終端和拓展網絡為主要目的，賺一票就走，比如部分時令產品和節日禮品類產品等。  

　　第5，競爭導向的高性價比產品。是為了打擊對手的挑戰或模仿，有效遏制競爭對手，而選擇的護翼性產品，開發的關鍵是針對競爭對手的主導產品和利潤性產品以及在性價比方面有比較優勢的產品，采用低價策略滲透對手的分銷網絡，在終端上阻擊競品，這樣一方面能打擊競品銷售和破壞對手利潤基礎；另一方面可以瓦解對手終端網絡，借以保護自身和拓展自身網絡。  

　　概括言之，企業要在以上五方面開發產品線，實現“細分覆蓋”，從高檔到中檔到低端，不斷進入新細分市場，創造新的利潤源，為全面占領市場奠定基石。  

　　因為中國市場的命門，或者說中國市場的特色即在于，中國的消費者品牌意識淡漠，缺乏品牌忠誠度，他們更易變、更容易被暗示，更喜歡見異思遷。因此，在中國市場，相關產品多元化，是必走之路。  

　　可口可樂進入中國就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經驗，結果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個可乘之機會，在碳酸飲料以外的飲料市場上，出現了娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、匯源、健力寶等強勢品牌，對可口可樂進行了蠶食和瓜分。  

　　直到發現中國碳酸飲料市場在萎縮，可口可樂才意識到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食，于是，它不得不提出了新的發展戰略：“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護自己的主導碳酸飲料。  

　　于是，除了“雪碧”與“芬達”之外，可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料，2002年，又開始了產品開發的高峰，陸續推出了“水森活”和“冰露”兩個低價值產品。  

　　除了水，還有“嵐風”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對年輕人市場，價位偏低；前者則是針對白領女性市場。  

　　最后，意味著可口可樂的產品開發達到高潮的是“酷兒”的推出。至此，可口可樂才真正地實施其戰略調整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉變。  

　　跟可口可樂一樣，其他的飲料品牌如康師傅、樂百氏、百事可樂、健力寶、統一、匯源等等，也不甘寂寞，不斷地陸續地進行新產品開發，群雄紛起，創新不斷，短短的幾年時間，中國飲料市場就掀起了“五次發展浪潮”，從而也形成了“飲料市場五大品類”：  

　　第一波碳酸飲料浪潮：20世紀80年代以中國可樂、健力寶和可口可樂、百事可樂為主導。健力寶是這個時期最有影響力的品牌，當兩樂進軍中國后，七大可樂企業被兼并后，惟有健力寶一枝獨秀得以保留。  

　　第二波瓶裝飲用水浪潮：20世紀90年代以娃哈哈、樂百氏、農夫山泉為代表的瓶裝飲用水。瓶裝飲用水成了中國20世紀90年代中后期的主流飲料。  

　　第三波茶飲料浪潮： 1996年旭日升冰茶開始熱銷，康師傅從1999年開始在茶飲料市場發力， 2001年至今，以康師傅、統一、娃哈哈為代表。  

　　以上三波浪潮，形成了中國飲料的三大主流品類：碳酸飲料、瓶裝水和茶飲料。  

　　第四波果汁飲料浪潮： 2001年統一避開以匯源為代表的100%濃縮還原汁、利樂包產品，避開匯源的以家庭、酒店為主要消費的基礎，另辟蹊徑，以大眾即飲消費為主，推出了PET裝25%的鮮橙多果汁飲