中小企業品牌長征

    假如讓狼和恐龍對決，狼能戰勝恐龍嗎？ 
    這種情景可不是科幻電影里的場景，而是實實在在發生在每一個中國人身邊的事情。國際大企業是恐龍，國內大企業是老虎，國內中小企業是狼。老虎已經是林中之王，但比老虎更厲害的還有天外飛仙——恐龍，狼則是到處掠食的亡命之徒。
    恐龍進入中國，主要對付的是老虎，老虎主要對付的則是恐龍，它們主要是單向作戰。而狼呢，卻要兩頭爭鋒，既要從老虎身邊掠食，又要防止恐龍的踩踏，其狼狽可想而知。
    這是一場力量懸殊的戰斗，這是一場弱者與強者對決的搏殺。拿老虎與恐龍相比，就能看出這種力量懸殊到何等驚人的地步：中國最了不起的海爾的總資產只有美國通用（GE電氣）的1560（海爾總資產為8億美元，同時期的通用資產為4000多億美元）；中國最了不起的聯想2002年消費電腦排名世界第三，營業額達到202億元港幣，是中國人的驕傲，但那只相當于合并前惠普總收入404億美元的6%左右，是合并后惠普總收入874億美元的3%左右；。。。。。。。
    老虎尚且如此，何況是狼？
    這是一場你死我活的搏殺，只有勝者的笑容，沒有失敗者的眼淚。
    但是，狼就沒有獲勝的機會嗎？狼就不能掠奪到屬于自己的那一根骨頭嗎？
    不是。
    恐龍有恐龍的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。
    那么，狼的活法是什么呢？
    是以小搏大，是以弱勝強，是以少勝多，總之一句話，是超限之戰。
    強者并不是強大到不可戰勝，再強的強者也都有其弱點。只要存在著這么一個弱點，一切就變得不那么鐵定，就有了被弱者打敗的可能性。
    弱者并不是弱小到只能失敗，再弱的弱者都有其強項。因為有了這一個強項，就不能說敗局已定，而可以說有了打敗強者的可能性。
    關鍵是如何轉化強弱之間的力量對比，如何以弱擊強，找到強弱轉化之間的那個支點，很多時候，我們所有一切的努力，就是要找到這樣的一些支點，它微妙地改變著強弱之間的力量對比，從而讓強與弱之間的關系變得不那么絕對，達成另一種可能。
    那么，中小企業的生存之道在哪里呢？達到以弱勝強的策略又是什么呢？本文要探討的就是一個企業從尋找陣地、樹立品牌到與強敵展開攻防，以及最后擴大戰果，成為強勢品牌的策略和方法。
    一、決勝開端
    ——為自己找到一塊陣地并巧樹品牌大旗
    營銷界時下正流行“決勝終端”的說法，筆者認為，與其講“決勝終端”，倒不如說“決勝開端”，似乎更能道出營銷的精髓。
    孫子兵法說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”就是說，打仗，勝敗其實在家里就已經決定了。
    品牌也同樣，品牌能否從無到有樹立起來，取得長征的成功，98%的功夫是在家里完成的。
    一切競爭從起點開始。起點定“基因”，執行促“壯大”。在起點階段就尋找到產品的創新點和產品概念，尋找到自己與眾不同的“基因”，哪怕是“一點點形式上的不同”，也能幫助企業達到輝煌的天堂。
    事實上，奧運會冠軍與亞軍的差別就是那關鍵的“一點點”，大儒與腐儒之間的差別也就是那關鍵的“一點點”，營銷高手與營銷半罐水之間也是差那“一點點”。
    起點是什么呢？基因是什么呢？
    起點是市場機會；基因是產品。
    1、找到一塊陣地
    市場空白。中國市場的最可愛之處，就是還有很多行業還處于初級市場。初級市場的最大特征，
    就是存在很多市場空白點。這種空白點主要包括三種：
    其一，是新行業的空白點。新行業的空白點有兩種可能，一種可能是這個行業以前還沒有出現過，是一個全新的行業或產品門類；另一種可能就是雖然這個行業已經存在，但是卻沒有任何一個
    品牌率先來主打這個門類，它也可以算是新行業。
    其二，區域空白點。很多的國際大品牌如可口可樂等，其主力市場幾乎都在大中城市，而對于廣大的鄉鎮市場，他們則鞭長莫及，這就給了非常可樂、娃哈哈、紅桃K等眾多中國企業一個機會，
    它們深入二三線市場，取得了巨大的發展。
    其三，是消費者需求空白點。中國市場上，還有一些消費者需求沒有被滿足，這樣的需求空白點也是機會。近兩年出現的音樂手機、移 動硬盤、MP4、木糖醇等等，都是因為發現了消費者新的
    需求，所以才賣得大火特火。
    雅客V9
    筆者曾經參與策劃過的“雅客V9”，就是一個發現機會的經典案例。我們都知道，糖果市場，一直是強勢品牌林立，雅客作為一個認知率僅為3%的弱小品牌，機會在哪里？
    通過市場調查發現，有87%的消費者認為他們購買過維生素糖果，然而當時市場幾乎沒有功能性糖果。這說明了什么呢？對于補充維生素，這種需求在雅客之前就已經存在了。
    恰巧，當時發生了非典事件，一個事件催生了一個商機。
    非典結束后，人們形成了“補充維生素、提高免疫力”的觀念，市場對維生素產品的需求空前高漲，許多維生素產品熱銷甚至脫銷。
    鮮橙多、酷兒、每日C在飲料界掀起了補充維生素的熱潮，單是鮮橙多就做出了20億元左右的市場，一片欣欣向榮的景象。善存片、成長快樂、施爾康、黃金搭檔借非典之勢急速增長，均與
    補充維生素相關。
    所有這一切都說明：維生素糖果極有可能形成一個獨立的品類市場。而在任何一個品類市場形成之際，也就意味著一個領袖品牌的誕生可能，關鍵看誰看到了機會，并且抓住了機會。
    于是雅客V9誕生并取得了巨大的成功——含9種維生素的糖果，每天兩粒便能補充人體一天所需9種維生素。
    為什么一個原本極弱小的品牌能做到這樣？
    原因在于，在非典引發的補維的大趨勢下,發現了維生素糖果這個空白的品類市場機會，第一個去搶占這個位置時就入無人之境。
    2、借用趨勢
    所謂“天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”，創建新品牌，也要順應消費大趨勢，學會主動借勢。主動借勢是指主動發現社會或消費趨勢，并主動把它與產品創新或者品牌結合起來，創造出一個新的市場機會。現在社會趨勢有很多，如環保、健康、運動、營養等等，都可以被主動利用來打造品牌。下面就是一個主動借勢的案例。
    紅了網絡餅干
    我們當時參與策劃“紅了”時，餅干行業已經比較成熟，達能、納貝斯克、康師傅等大牌林立，
    紅了餅干作為一個新品牌，機會在哪里？
    根據資料顯示，有7成以上網民喜歡上網時吃零食，說明網絡食品消費人群基數大；用戶平均每周上網時間是14小時，55%的網民每周上網吃零食的平均次數是1.5次，網民上網吃零食頻率高，
    網絡食品市場容量巨大。
    餅干，已經進入網絡時代。而網絡+餅干，這個如此巨大的市場，還完全是一個空白，一塊處女地，對，就做中國第一款“網絡餅干”，帶領中國餅干闖入網絡淘金時代。于是，“紅了網絡飯飯”橫空出世。
    3、市場(消費)升級
    市場升級就是機會，是新品顛覆市場、行業重新排座次的機會。
    中國作為新興大眾市場，在整體消費板塊內部所發生的結構性位移，都將帶來跳躍性的消費浪潮。這是中國市場不成熟的特征提供給后來者的機會。
    我們不能等著機會上門，而應該主動把握市場升級的機會，主動改變產品策略迎合它，這樣，才能真正不喪失任何一次機會。TCL就多次采用此種戰法，并大獲成功。
    TCL以前是做電話機的，當它要介入電視機行業時，寡頭壟斷格局已經基本形成，傳統市場已經飽和。但此時恰逢大屏幕彩電興起，TCL以高端大屏幕彩電為切入點，以創新者的形象開始顛覆
    彩電行業；
    我們應該記住一個結論：當行業升級或轉型時，行業會被重新定義，人們會在心智上接受顛覆者。TCL雖然在彩電行業是后來者，但以創新者的全新形象出現，一開始就占據了消費者的心智。
    4、巧樹品牌大旗
    當一個新創品牌剛創業時，沒錢做廣告，沒錢請營銷高手，甚至沒錢開大規模招商會，“巧婦難為無米之炊”，但又必須要打造自己的品牌，怎么辦？
    打造一個新品類
    打造品牌的最有效的、最具生產力的、最快捷的方法是創造一個新的商品類別，使自身品牌成為一個全新類別里的第一個品牌。
    “沒有競爭是最好的競爭”，你一旦在某個新類別里成為第一，