提升員工敬業度，共同推動全球業務取得成功

　從表面上看，對企業而言，由滿足本職工作的員工組成的團隊是看似是理想的狀態，甚至是最佳的狀態。但顯而易見，在當前的全球商業環境中，工作滿意度已不足以將員工績效與出色業績聯系在一起。

　　在過去的二十年中，雇主的需求和興趣已經發生了變化，當初創造條件和項目是為了使員工滿意薪酬、福利和工作環境，而今是為了使員工對企業保持高度忠誠，真正全心“投身于”做好企業的工作和完成企業的使命。

　　激發員工敬業度的因素是什么？ 在過去的幾年中，美世在全球范圍內開展了名為What"s Working?研究，希望藉此來了解和跟蹤員工對工作的理解及態度；找出不同國家/地區最能激發員工敬業度的因素；制定可靠的標準數據或比較數據來幫助雇主參照國家或地區的基準評估他們企業的員工敬業度水平。

　　通過這項研究，美世不僅了解到員工對工作的理解及其因國家或地區而存在的差異，更為重要地是，美世還能夠確定并量化激發員工敬業度的具體因素。CEO、 人力資源總監及負責全球人力資源管理的其它高管可以利用這項研究所提供的豐富信息來增強員工敬業度，改善客戶服務，提高生產效率，并降低離職率。

　　激發員工敬業度的國家因素

　　研究表明員工對工作閱歷的理解因國家/地區而異。國家/地區文化決定了員工的閱 歷，進而決定了員工的敬業度。因為，對于那些希望擴展全球業務的雇主而言，隨著他們的員工的文化背景更趨于多樣化，究竟哪些因素激發員工敬業度這一問題也變得日益復雜和更為重要。

　　雖然What"s Working研究確定了激發員工敬業度的六大或七大因素因國家/地區而異，但實際情況卻并非如人所愿。甚至在工作環境特點相同 - 例如，將英語作為首要交流語言時 —— 國家/地區之間的文化差異，經濟發展狀況和市場環境也會對員工敬業度造成巨大影響。如第六頁所示，英國和美國的員工共同的敬業度主要激發因素只有一個，即自我成就感，這在英國排在首位，在美國排在第二位。不過，在英國排名靠前的敬業度主要激發因素當中，有六大因素與中國（亞洲最大的市場）員工敬業度主要激發因素一致。

　　激發員工敬業度的全球因素

　　盡管員工敬業度主要激發因素會因國家/地區、行業和企業而有所不同，美世的What"s Working研究還是發現了四個相對一致的激發員工敬業度的全球因素。包括：

　　-工作本身，包括發展機會
　　-對領導層的信心和信任
　　-表彰和獎勵
　　-組織溝通

　　在缺少其它額外信息的情況下，跨國企業可以通過將主要精力放在這四個激發因素上來顯著提升員工敬業度水平。盡管如此，實行最佳實踐的企業還是意識到了國家文化和地區文化對員工理解的影響，從而有效地將國家/地區因素與全球因素結合在一起。

　　使用標準數據來解釋內部員工調查數據

　　由于每一家企業都各不相同，因此企業需要通過內部員工調查來評估員工觀點。如 果企業打算利用得出的有意義的啟示來制定人力資本戰略，那么僅依靠企業自己開 展的內部調查還不夠。企業必須根據標準數據，甚至是歷史數據（可用時）來分析 調查結果，從而對員工敬業度進行更全面的評估。

　　雖然員工調查可以提供有關企業內部員工對工作理解的寶貴信息，但對于那些試圖 對比不同地區的發現結果，或整體評估績效的跨國企業而言，如果不參考本地數據 和全球數據，就可能會曲解調查結果。舉例來說，即使調查顯示某個國家/地區的員 工將企業在某個領域的績效評為“低”，企業主管單憑該信息還是無法確定這種情況 對該國而言是否正常。

　　通過將具體的員工調查結果與標準的參照數據結合在一起，企業可以發現問題所在， 采取會對員工敬業度，乃至最終業績產生最大影響的干預措施。

　　全面了解員工敬業度

　　通過研究和與各國企業的合作，美世確定了代表員工對企業敬業度水平提升和符合具體心態的四個階段。一般而言，無論員工處于敬業度連續體的哪一個階段，企業都必須通過管理工作來優化員工與雇主之間的工作關系，從而促使員工敬業度進入下一個階段。
 
 
　　心滿意足的員工 履行他們的工作職責，對雇用條款和條件感到滿意。同時，他們并 不一定是全力以赴的團隊成員，往往不會付出更大的努力。

　　自我激勵的員工 干勁十足，注重個人對企業的貢獻。不過，總的來說，相比團隊目標 或企業目標，他們更看重個人目標的實現。

　　全心投入的員工 徹底使以敬業度模式初期階段為代表的價值和行為成為他們的主觀意識，并且還形成了對企業的強烈認同。他們對企業克盡職守，并對企業的未來持樂觀態度。

　　擁護企業的員工 則能夠與企業榮辱與共。他們不遺余力地傾情奉獻，竭盡所能達到最高標準，并將他們的創新精神充分融入到他們自己及所在團隊的工作中。他們會主動想方設法幫助達成企業目標。他們對企業的產品和服務不吝溢美之詞，并將其作為理想的就職企業向他人推薦。研究發現，正是在敬業度的這一階段，員工績效與企 業的業績關系最大。

　　重要見解

　　當跨國企業的領導者和管理人員以改善業績為目的利用源自員工對工作理解的研究 來增強員工敬業度時，企業應謹記以下的寶貴的經驗教訓：

　　企業必須結合國家/地區文化來看待全球人力資源決策。 業務主管不能想當然地認為全球經濟意味著同類的勞動力資源。

　　對國家/地區的刻板印象不利于制定人力資源策略。企業必須利用正確的研究結果，而非不正式的印象或信條來制定針對具體國家/地區國民的人力資源策略。

　　“標準”因國家/地區而異。在分析員工調查結果時，業務領導者務必要使數據符合國家/地區標準，這樣才能正確地解讀不同國家/地區的經營業績。

　　員工敬業度與雇主品牌有關。 正是產生員工敬業度的企業要素造就了雇主品牌， 反之亦然。

　　文化在提高員工敬業度方面發揮著無可替代的作用。 企業的經營方式是其文化一種體現 - 對待員工的方式，以及員工對待同事及客戶的方式，而且經營方式與員工的敬業度密不可分。