従業員の仕事に対する熱意を高め、全世界の業務を共同に推進して成功を収めます。

表面的に見れば、企業にとって、本職の仕事を満足させる従業員からなるチームは理想的な狀態に見えます。

しかし、現在のグローバルビジネス環境では、従業員の業績と優れた業績を結びつけるために、仕事の満足度が不足していることは明らかです。

過去二十年間で、雇用主の需要と興味はすでに変化しました。當初は従業員に給料、福利厚生、仕事環境を満足させるために條件とプロジェクトを作ったのです。

従業員の仕事熱心さを引き出す要因は何ですか？

過去數年間、美世は全世界でWhatという名前のWorking？研究を展開してきました。これを通じて、従業員の仕事に対する理解と態度を追跡したいです。國/地域によって、従業員の仕事に対する満足度を最も高める要因を見つけてください。

この研究によって、美世は従業員の仕事に対する理解と國や地域による違いを知るだけではなく、美世は従業員の仕事に対する敬意を高める具體的な要因を確定し、定量化することもできる。

最高経営責任者、人力資源総監督及び全世界人力資源管理を擔當する他の幹部はこの研究所が提供する豊富な情報を利用して従業員の仕事に対する満足度を高め、顧客サービスを改善し、生産効率を高め、離職率を下げることができます。

従業員の仕事熱心さを引き出す國家的要因

研究によると、従業員の仕事経験に対する理解は國?地域によって異なる。

國家?地域文化は従業員の経験を決定し、従業員の仕事への熱意を決定しました。

世界的なビジネスを拡大したいという雇用者にとって、従業員の文化的背景がより多様化していくにつれて、一體どのような要因が従業員の仕事に対する熱意を奮い立たせるかという問題も日増しに複雑になり、より重要になってきているからです。

What「s Working研究では、従業員の職業志向を刺激する6つの要因または7つの要因が國家?地域によって異なることが確定されましたが、実際の狀況は人の希望通りではありません。

さらに、仕事環境の特徴が同じです。例えば、英語を主なコミュニケーション言語として使う場合、國家/地域間の文化の違いは、経済発展狀況と市場環境も従業員の職業に大きな影響を與えます。

第六ページに示されているように、イギリスとアメリカの従業員の共同の仕事熱心さの主な刺激要因は一つしかないです。すなわち、自己達成感です。これはイギリスで第一位で、アメリカで第二位です。

しかし、イギリスの順位が上位の敬業度の主要な刺激要因の中で、中國（アジア最大の市場）の従業員の敬業度と主な刺激要因は6つあります。

従業員の仕事熱心さを引き出す全世界の要素

従業員の職業に対する貢獻度の主な刺激要因は國家?地域?業界?企業によって異なりますが、美世のWhat「s Working研究は4つの相対的に一致した従業員の職業に対する敬意を喚起するグローバル要因を発見しました。

含む:

-仕事そのもの、発展の機會を含む

その他の付加的な情報が不足している場合、多國籍企業は主な精力をこの4つの刺激要素に置くことによって、従業員の仕事に対する満足度を著しく向上させることができます。

それでも、ベストプラクティスを実施している企業は國家文化と地域文化が従業員に理解する影響を意識しており、それによって効果的に國家/地域の要素と全世界の要素を結びつけている。

標準データを使って內部社員の調査データを説明します。

企業ごとに違っていますので、企業は內部社員調査によって社員の視點を評価する必要があります。

企業が得られた有意義な啓発を利用して人的資本戦略を立案しようとすれば、企業獨自の內部調査だけでは不十分です。

企業は標準データ、さらには履歴データ（利用可能な時）に基づいて調査結果を分析し、従業員の職業に対する配慮度をより全面的に評価しなければならない。

従業員の調査は、企業內部の従業員の仕事に対する理解に関する貴重な情報を提供することができますが、地域別の発見結果、または全體的な評価実績の多國籍企業に対して、現地データやグローバルデータを參考にしないと、調査結果を曲解する可能性があります。

例えば、ある國/地域の従業員が企業のある分野での業績を「低い」と評価したとしても、企業の主管者はこの情報だけではこのような狀況が同國にとって正常かどうかを判斷できない。

具體的な従業員の調査結果を基準の參照データと結びつけることにより、企業は問題の所在を発見し、従業員の職業に対する敬愛度、ひいては最終業績に最大の影響を及ぼす介入措置をとることができる。

従業員の仕事熱心さを全面的に理解する。

研究と各國企業との協力を通じて、美世は従業員を代表して企業に対する職業意識のレベルを高め、具體的な心理狀態に合う四つの段階を確定しました。

一般的に、従業員が職業に対する継続的などの段階にあっても、企業は管理業務を通じて従業員と雇用主との間の仕事関係を最適化し、従業員の職業に対する満足度を次の段階に進める必要があります。

自己激勵の社員はやる気満々で、個人の企業への貢獻を重視します。

しかし、総じて言えば、チームの目標や企業の目標よりも、個人の目標の実現を重視しています。

心を込めて取り組んでいる社員は、あくまでもプロモーションモデル初期段階に代表される価値と行為を主観的な意識とし、企業に対する強い共感を形成しています。

彼らは企業に対して職務を全うし、企業の未來に対して楽観的な態度を持っています。

企業を擁護する社員は企業の栄辱と共にすることができる。

彼らは全力を盡くして情を盡くして獻上して、ベストを盡くして最高の標準を達成することができて、そして彼らの革新の精神を十分に彼ら自身とありかの団の仕事の中に溶け込みます。

彼らは積極的になんとかして企業の目標を達成するようにします。

彼らは企業の製品やサービスに対して、ほめ言葉を惜しまず、理想的な就職企業として他の人に紹介しています。

研究では、この段階では、従業員のパフォーマンスと企業の業績との関係が最大です。

重要な見解

多國籍企業の指導者と管理者が業績の改善を目的として従業員の仕事に対する理解から生まれた研究を利用して従業員の仕事に対する満足度を高める場合、企業は以下の貴重な経験と教訓をよく覚えてください。

企業は國家/地域の文化を結び付けて、全世界の人力資源の方策を評価しなければならない。

業務擔當者は當然のことながら、世界経済は同類の労働力資源を意味していると考えてはいけません。

國家/地域のステレオタイプのイメージは、人的資源戦略の策定に不利です。

企業は正確な研究結果を利用しなければならない。

「基準」は國?地域によって異なる。

従業員の調査結果を分析する時、業務指導者はデータを國家/地域の基準に合わせなければならない。

従業員の職業志向は、雇用主のブランドと関係があります。

従業員の職業志向が生まれる企業要素こそが、雇用主ブランドを生み出し、逆もまた然り。

文化は従業員の仕事熱心さを高める上でかけがえのない役割を果たしています。

企業の経営方式はその文化の一つであり、従業員に対する扱い方、同僚やお客様に対する社員の扱い方、そして経営方式は従業員の仕事に対する敬意と切り離せません。