首席財(cái)務(wù)官履新須知

有一些至關(guān)重要的工作是所有財(cái)務(wù)官都必須在上任的100天里處理的。
Bertil E. Chappuis, Aimee Kim, and Paul J. Roche

2008年8月

近年來，首席財(cái)務(wù)官擔(dān)負(fù)了日益復(fù)雜的、與戰(zhàn)略相關(guān)的職責(zé)，這些職責(zé)集中于推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。股東對(duì)企業(yè)的期望越來越高，并且越來越多地參與到企業(yè)事務(wù)中，企業(yè)并購現(xiàn)象愈演愈烈，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為和合規(guī)情況的審查日益嚴(yán)格，人們對(duì)財(cái)務(wù)部門的期望逐步演變，這一切都將首席財(cái)務(wù)官推到了企業(yè)決策的中心位置，使他們需要更直接地對(duì)公司業(yè)績負(fù)責(zé)。

不僅首席財(cái)務(wù)官的職責(zé)日益復(fù)雜，而且擔(dān)任這個(gè)職位的很多都是新手。據(jù)估計(jì)，2006年，世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有13%的首席財(cái)務(wù)官換任1。此外，當(dāng)今的企業(yè)更可能從公司外部招募新的首席財(cái)務(wù)官，這些新招募的首席財(cái)務(wù)官不僅需要熟悉新的角色，還需要去熟悉一個(gè)陌生的行業(yè)，這給新上任的首席財(cái)務(wù)官帶來了更大的壓力。

為了解首席財(cái)務(wù)官職責(zé)的變化，以及如何應(yīng)對(duì)人們對(duì)這一角色不同于以往的期待，我們調(diào)查了164位任期長短不一的首席財(cái)務(wù)官2，并對(duì)其中20位做了訪談。根據(jù)此次的調(diào)查結(jié)果，以及多年來我們與資深首席財(cái)務(wù)官的合作經(jīng)歷，我們總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，有助于您了解如何才能勝任這一工作。我們主要關(guān)注的是最初的過渡期，即任期的頭3到6個(gè)月。

上任初期的工作重點(diǎn)
新上任的首席財(cái)務(wù)官都免不了希望（并且常常是急于）做出成績。他們需要關(guān)注的工作因企業(yè)而異。有些企業(yè)正在公司范圍內(nèi)推行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，如價(jià)值管理、企業(yè)總部戰(zhàn)略、或資產(chǎn)組合優(yōu)化等，這些需要首席財(cái)務(wù)官的大力參與。而在另一些企業(yè)里，尤其是在美國薩班斯-奧克斯利法案的影響下，日常運(yùn)營方面的需求可能更為棘手，并且有很嚴(yán)格的時(shí)限，如果處理不當(dāng)，會(huì)引起嚴(yán)重的麻煩。如果首席財(cái)務(wù)官接手的是一個(gè)壓力重重的公司，他們可能別無選擇，只能領(lǐng)導(dǎo)公司開創(chuàng)新局面，而這需要花大量的時(shí)間去削減成本和恢復(fù)投資者的信心。

不過，有些活動(dòng)是幾乎每位首席財(cái)務(wù)官都需要關(guān)注的首要工作。根據(jù)企業(yè)情況對(duì)這些工作進(jìn)行具體的界定，這是至關(guān)重要的一步。在此基礎(chǔ)上才能合理分配精力，既保證財(cái)務(wù)部門達(dá)到技術(shù)性的業(yè)績指標(biāo)，又不忽視致力于價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略舉措。

進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造審計(jì)
在接受調(diào)查的首席財(cái)務(wù)官中，有超過55%的人認(rèn)為，首席財(cái)務(wù)官走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司業(yè)務(wù)的推動(dòng)因素。這些推動(dòng)因素包括公司的盈利途徑、利潤率優(yōu)勢(shì)、投資資本回報(bào)率(ROIC)以及其各自的原因。同時(shí)，首席財(cái)務(wù)官必須考慮改善這些推動(dòng)因素的可能方式，比如拓寬增長來源、改善運(yùn)營、改變業(yè)務(wù)模式，并搞清楚這些改善可以使公司在多大程度上獲益。為了加深這方面的了解，我們采訪的幾位首席財(cái)務(wù)官上任伊始就進(jìn)行了戰(zhàn)略和價(jià)值審計(jì)。他們從投資者的角度評(píng)估了自己供職的公司，以了解資本市場會(huì)如何看待營收相對(duì)于高利潤率或資本效率的重要性；同時(shí)他們?cè)u(píng)估了調(diào)整價(jià)格、削減成本及其他類似的舉措是否會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；如果會(huì)，能創(chuàng)造多大的價(jià)值。

顯然，這類舉措是從外部聘請(qǐng)的首席財(cái)務(wù)官的首要工作，但它們對(duì)于從內(nèi)部晉升的首席財(cái)務(wù)官也可能有用。一位從內(nèi)部晉升的高科技公司首席財(cái)務(wù)官表示：“我就任業(yè)務(wù)部門的首席財(cái)務(wù)官時(shí)，從來不擔(dān)心公司的稅務(wù)情況。我從來不從產(chǎn)品和地域的角度去考慮投資組合層面的可能風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)任公司的首席財(cái)務(wù)官之后，我必須了解那些對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績并不太重要的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。”

首席財(cái)務(wù)官們可能會(huì)從不同的渠道去獲取信息，為改善業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素做好準(zhǔn)備。首席財(cái)務(wù)官在開展價(jià)值審計(jì)時(shí)，一般會(huì)首先掌握既有的信息，常見的做法是與業(yè)務(wù)部門主管會(huì)面。這些主管不僅了解關(guān)于產(chǎn)品線或市場的信息，而且因?yàn)樗麄兪褂秘?cái)務(wù)部門的服務(wù)，因此與他們會(huì)面是很重要的。實(shí)際上，參與我們調(diào)查的大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官，尤其是那些私營企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官，都希望自己曾投入更多時(shí)間與業(yè)務(wù)部門主管交流（圖1）。通過此類會(huì)談，首席財(cái)務(wù)官開始與財(cái)務(wù)部門的關(guān)鍵利益相關(guān)方建立關(guān)系，并了解他們的需求。還有一些首席財(cái)務(wù)官則會(huì)與客戶、投資者或?qū)I(yè)服務(wù)提供商交流，了解外部對(duì)其公司和對(duì)市場的看法。一家制藥公司的首席財(cái)務(wù)官描述說，他上任后第一個(gè)月的工作就是“與銷售代表一起到處跑，會(huì)見關(guān)鍵客戶。我從這些會(huì)談中了解到很多情況，這幫助很大。這些信息是我從公司內(nèi)部任何一個(gè)人那里都得不到的。”

引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者
經(jīng)驗(yàn)豐富的首席財(cái)務(wù)官不但了解并努力推動(dòng)首席執(zhí)行官的工作議程，而且知道自己必須協(xié)助確立該議程。首席財(cái)務(wù)官往往在上任前就開始與首席執(zhí)行官及董事會(huì)保持步調(diào)一致。我們采訪的大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官表示，早在招募過程中，首席執(zhí)行官及董事會(huì)便已經(jīng)就他們認(rèn)為重要的事務(wù)以及首席財(cái)務(wù)官必須擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)角色做出了明確的指示。與之相仿，接受調(diào)查的首席財(cái)務(wù)官中有近4/5的人表示，首席執(zhí)行官曾表明對(duì)他們的期望，尤其是希望他們成為公司高層管理團(tuán)隊(duì)的積極成員，為公司的業(yè)績做出貢獻(xiàn)，并使公司的財(cái)務(wù)部門富有效率（圖2）。有一位首席財(cái)務(wù)官詢問首席執(zhí)行官期望他一年后做出什么樣的成績，得到的回答是：“等到我話才說半句，你就知道我后面要說什么時(shí)，你就走對(duì)方向了。”

實(shí)現(xiàn)這樣的步調(diào)一致，對(duì)首席財(cái)務(wù)官來說是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因?yàn)樽鳛楣蓶|的代言人，他們必須有一定的最終獨(dú)立性。這意味著他們上任伊始就必須根據(jù)自己確立的價(jià)值創(chuàng)造重點(diǎn)來影響首席執(zhí)行官的工作議程。在我們采訪的首席財(cái)務(wù)官中，那些開展了價(jià)值審計(jì)工作的首席財(cái)務(wù)官都能立刻向首席執(zhí)行官和董事會(huì)力推自己的見解，從而獲得信任并開始引導(dǎo)對(duì)話。在有些情況下，價(jià)值審計(jì)過程中露出水面的實(shí)情使得首席財(cái)務(wù)官可以對(duì)業(yè)務(wù)部門的“金科玉律”提出質(zhì)疑。另外，首席財(cái)務(wù)官居于一個(gè)獨(dú)特的職位上，可以用實(shí)際數(shù)字來質(zhì)疑公司的戰(zhàn)略選擇，從而積極地影響決策。例如，一家高科技公司的首席財(cái)務(wù)官創(chuàng)建了一項(xiàng)計(jì)劃，明確了對(duì)公司的長期良性發(fā)展來說很關(guān)鍵的幾項(xiàng)事務(wù)，包括大型企業(yè)如何能夠更有效地利用該公司的產(chǎn)品。該首席財(cái)務(wù)官隨后敦促銷售和服務(wù)部門建立了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略和一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，以促進(jìn)公司產(chǎn)品的銷售。

要扮演好這些角色，首席財(cái)務(wù)官必須贏得董事會(huì)和首席執(zhí)行官的信任，避免與他們出現(xiàn)任何沖突，同時(shí)，在必要時(shí)又能對(duì)他們的決策以及公司的發(fā)展方向提出質(zhì)疑。很好地維持這種平衡是一門藝術(shù)，不是一門科學(xué)。就像一家領(lǐng)先的軟件公司的首席財(cái)務(wù)官告訴我們的：“始終與首席執(zhí)行官保持步調(diào)一致，同時(shí)又能實(shí)事求是地評(píng)論決策的好壞，這一點(diǎn)很重要。如果你無法在兩者中取得平衡，你就需要另謀高就了。”

強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)
為了爭取時(shí)間完成能影響企業(yè)議事日程的首要工作，首席財(cái)務(wù)官必須有一個(gè)運(yùn)行良好的財(cái)務(wù)部門做后盾；否則，他們就無法獲得信任和切實(shí)的數(shù)據(jù)來支持自己的主張。許多新上任的首席財(cái)務(wù)官發(fā)現(xiàn)互不關(guān)聯(lián)的IT系統(tǒng)、過度人工化的流程、技能不熟練的財(cái)務(wù)人員或臃腫的組織結(jié)構(gòu)使得他們除了每季度準(zhǔn)時(shí)理清賬務(wù)外，再也做不了別的事情。為了強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)，接受調(diào)查的新任首席財(cái)務(wù)官中有大約3/4的人在上任后頭100天里就針對(duì)公司財(cái)務(wù)部門的核心活動(dòng)啟動(dòng)了根本性的變革或制定了變革計(jì)劃（圖3）。

一些首席財(cái)務(wù)官嚴(yán)格審查了他們剛剛接手的財(cái)務(wù)部門及其運(yùn)行情況，而許多經(jīng)驗(yàn)豐富的首席財(cái)務(wù)官坦言，希望自己曾經(jīng)做過這種嚴(yán)格審查。在這些審查中，首席財(cái)務(wù)官考察了上下級(jí)報(bào)告結(jié)構(gòu)，評(píng)估了前任首席財(cái)務(wù)官的稱職度和能力，核實(shí)了財(cái)務(wù)部的成本基準(zhǔn)，并找出了關(guān)鍵系統(tǒng)、流程和報(bào)告在有效性或效率上的每一個(gè)差距。這一審查的結(jié)果有助于首席財(cái)務(wù)官判斷自己在甫任的6到12個(gè)月內(nèi)需要花多大的精力在財(cái)務(wù)部工作上，并解決所發(fā)現(xiàn)的所有問題。

這個(gè)過渡期提供了一個(gè)難得的機(jī)會(huì)：這時(shí)的財(cái)務(wù)部上下通常愿意接受變革。參與調(diào)查的首席財(cái)務(wù)官中有一半以上在任職初期對(duì)核心財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)至少做了適度的整頓。正如一家全球軟件公司的首席財(cái)務(wù)官所說：“如果存在生死攸關(guān)的變革危機(jī)，你就需要找出這一危機(jī)并解決它。如果你知道必須讓大家改變，那就以最快的速度實(shí)施這一變革。等待只會(huì)讓你陷入更大的困境。”

積極管理業(yè)績
首席財(cái)務(wù)官在推進(jìn)企業(yè)總部、業(yè)務(wù)部門以及公司職能部門之間的業(yè)績對(duì)話上能扮演至關(guān)重要的角色。他們有許多工具可以利用，包括運(yùn)營狀況“儀表板”、業(yè)績目標(biāo)、強(qiáng)化型規(guī)劃流程、公司業(yè)績?cè)u(píng)估日程表，乃至他們與業(yè)務(wù)部門及職能部門主管之間的個(gè)人關(guān)系。

我們采訪的首席財(cái)務(wù)官中，有些人利用上述工具以及從專有的信息渠道獲取的事實(shí)和洞見，對(duì)其他高管的觀點(diǎn)提出了質(zhì)疑。但也有一些受訪者采取了別的方式，利用了他們所說的“公司運(yùn)行節(jié)奏”，即利用企業(yè)規(guī)劃日程表在討論中引導(dǎo)業(yè)績對(duì)話，以及利用他們自己的工作日程和各項(xiàng)衡量指標(biāo)。而我們發(fā)現(xiàn)，還有一些首席財(cái)務(wù)官是通過自己在業(yè)績?cè)u(píng)估方面的威信來施加影響。

雖然在我們的訪談中首席財(cái)務(wù)官們沒有表現(xiàn)出共識(shí)，但經(jīng)驗(yàn)較豐富的首席財(cái)務(wù)官強(qiáng)調(diào)了抓好以下事務(wù)的重要性：及早了解公司目前的業(yè)績對(duì)話；了解哪些地方必須改進(jìn)；制定一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略來影響業(yè)績改善工作。這項(xiàng)戰(zhàn)略可以利用首席財(cái)務(wù)官的能力帶動(dòng)其他高層管理者的參與，也可以利用系統(tǒng)和流程的變革來改進(jìn)業(yè)績并建立問責(zé)制。

首要步驟
考慮到首席財(cái)務(wù)官可能面臨的眾多任務(wù)，新上任后頭