首席財(cái)務(wù)官は新しい心得を履く

いくつかの重要な仕事はすべての財(cái)務(wù)官が就任した100日間で処理しなければなりません。

2008年8月

近年、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は日増しに複雑になり、戦略に関わる職責(zé)を負(fù)っており、これらの職責(zé)は企業(yè)全體の価値創(chuàng)造を推進(jìn)することに集中している。

株主の企業(yè)に対する期待はますます高くなり、企業(yè)の合併現(xiàn)象がますます激しくなり、監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)は企業(yè)の行為とコンプライアンス?fàn)顩rの審査が厳しくなり、財(cái)務(wù)部門(mén)に対する期待は次第に変化してきました。これらはすべて首席財(cái)務(wù)責(zé)任者を企業(yè)の決定の中心位置に推してきました。

最高財(cái)務(wù)責(zé)任者の職責(zé)が日増しに複雑になっているだけでなく、この職務(wù)を擔(dān)當(dāng)するのは新米の方が多いです。

2006年には、世界のフォーチュン500社のうち13%の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者が1位に転職したと推定されています。

また、今の企業(yè)は外部から新しい最高財(cái)務(wù)責(zé)任者を募集する可能性があります。これらの新しく募集した最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は新しい役割を熟知するだけでなく、見(jiàn)知らぬ業(yè)界を熟知する必要があります。これは新しく就任した最高財(cái)務(wù)責(zé)任者に大きなストレスを與えます。

最高財(cái)務(wù)責(zé)任者の役割の変化を知るために、人々がこの役に対して期待しているのとは違って、164人の任期が長(zhǎng)い首席財(cái)務(wù)官2を調(diào)べ、その中の20人にインタビューをしました。

今回の調(diào)査結(jié)果によって、また長(zhǎng)年にわたって、ベテランの最高財(cái)務(wù)責(zé)任者との提攜経歴をまとめました。いくつかの経験をまとめました。

私たちが主に注目しているのは最初の過(guò)渡期、すなわち任期の最初の3ヶ月から6ヶ月です。

著任初期の仕事の重點(diǎn)

しかし、一部の活動(dòng)はほとんどすべての最高財(cái)務(wù)責(zé)任者が注目しなければならない最も重要な仕事です。

企業(yè)の狀況によってこれらの仕事を具體的に規(guī)定することが重要な一歩です。

この基礎(chǔ)の上でようやく合理的に精力を分配することができて、財(cái)務(wù)の部門(mén)が技術(shù)性の業(yè)績(jī)の指標(biāo)に達(dá)することを保証するだけではなくて、また価値の創(chuàng)造の戦略の措置に力を盡くすことを軽視しません。

価値創(chuàng)造監(jiān)査を行う

明らかに、このような取り組みは外部から採(cǎi)用された首席財(cái)務(wù)官の首要な仕事ですが、內(nèi)部から昇進(jìn)した首席財(cái)務(wù)官にも役立つかもしれません。

內(nèi)部から昇進(jìn)したハイテク會(huì)社の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は「業(yè)務(wù)部門(mén)の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者に就任した時(shí)、會(huì)社の稅務(wù)狀況を心配したことがない。

私は製品と地域の観點(diǎn)から投資ポートフォリオの可能性のリスクを考えたことがありません。

會(huì)社の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者を務(wù)めた後、単一の業(yè)務(wù)部門(mén)の業(yè)績(jī)にはあまり重要でない業(yè)務(wù)駆動(dòng)要因を理解しなければなりません。

最高財(cái)務(wù)責(zé)任者たちは異なるルートから情報(bào)を得て、業(yè)務(wù)駆動(dòng)要因を改善するために準(zhǔn)備するかもしれません。

最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は価値監(jiān)査を行う時(shí)、まず既存の情報(bào)を把握し、よくあるやり方は業(yè)務(wù)部門(mén)の主管者と面會(huì)することです。

これらの主管者は製品ラインや市場(chǎng)に関する情報(bào)だけでなく、財(cái)務(wù)部門(mén)のサービスを利用しているので、彼らと會(huì)うことが重要です。

実際、私たちの調(diào)査に參加した多くの首席財(cái)務(wù)官、特に私営企業(yè)の首席財(cái)務(wù)官は、業(yè)務(wù)部門(mén)の主管者と交流するためにもっと多くの時(shí)間をかけたいと思っています（図1）。

このような會(huì)談を通じて、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は財(cái)務(wù)部門(mén)の重要な利益関係者と関係を作り始め、彼らの需要を理解します。

また、いくつかの最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は、顧客、投資家、または専門(mén)サービスプロバイダと交流し、外部の企業(yè)や市場(chǎng)に対する見(jiàn)方を知る。

製薬會(huì)社の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は就任後の最初の月の仕事は「販売代表と一緒にあちこち走って、重要な取引先に會(huì)っている」と述べました。

これらの會(huì)談から多くのことを知りました。これはたいへん助かりました。

これらの情報(bào)は社內(nèi)の誰(shuí)からも入手できません?！?/p>

指導(dǎo)者を指導(dǎo)する

このような足並みの一致を?qū)g現(xiàn)することは、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者にとって挑戦であり、株主の代弁者として、彼らは一定の最終的な獨(dú)立性を持たなければならないからです。

これは彼らが就任した當(dāng)初から自分で確立した価値創(chuàng)造の重點(diǎn)に基づいて、最高経営責(zé)任者の仕事の議題に影響しなければならないという意味です。

私たちが取材した最高財(cái)務(wù)責(zé)任者の中で、価値監(jiān)査を展開(kāi)した最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は、直ちに最高経営責(zé)任者と取締役會(huì)に自分の見(jiàn)解を推し、信頼を得て対話を開(kāi)始することができます。

場(chǎng)合によっては、価値監(jiān)査の過(guò)程で水面に現(xiàn)れた実情により、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は業(yè)務(wù)部門(mén)の「金科玉條」に対して質(zhì)疑を提出することができる。

また、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は獨(dú)特なポストにあり、実際の數(shù)字で會(huì)社の戦略的選択を質(zhì)疑し、結(jié)果として決定に大きな影響を與えることができる。

例えば、ハイテク會(huì)社の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は計(jì)畫(huà)を作成し、會(huì)社の長(zhǎng)期的な良性発展にとって重要ないくつかの事務(wù)を明確にしました。

最高財(cái)務(wù)責(zé)任者はその後、販売とサービス部門(mén)に新たな戦略と新しいチームを設(shè)立するよう促し、會(huì)社の製品の販売を促進(jìn)します。

これらの役割をうまく演じるには、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は取締役會(huì)と最高経営責(zé)任者の信頼を得て、彼らとの衝突を避けるとともに、必要に応じて彼らの意思決定と會(huì)社の発展方向に疑問(wèn)を提起することができます。

このバランスをうまく維持するのは蕓術(shù)であり、科學(xué)ではない。

大手ソフトウェア會(huì)社の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者が教えてくれたように、「常に最高経営責(zé)任者と歩調(diào)を合わせながら、著実に意思決定の善し悪しを評(píng)価することが重要だ。

もしあなたが両者の中でバランスを取れないなら、他のことを考える必要があります。」

コアチームの強(qiáng)化

いくつかの最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は彼らが引き継いだばかりの財(cái)務(wù)部門(mén)とその運(yùn)営狀況を厳しく審査しましたが、多くの経験が豊富な最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は、自分がこのような厳しい審査をしたことがあることを望んでいます。

これらの審査において、首席財(cái)務(wù)官は上層部下級(jí)報(bào)告構(gòu)造を考察し、前首席財(cái)務(wù)官の適任度と能力を評(píng)価し、財(cái)務(wù)部のコスト基準(zhǔn)を確認(rèn)し、鍵となるシステム、プロセスと報(bào)告の有効性または効率における各差異を探し出した。

この審査の結(jié)果は首席財(cái)務(wù)官が自分が甫任の6ヶ月から12ヶ月以內(nèi)にどれぐらいの精力を必要とするかを判斷して財(cái)務(wù)部の仕事に役立って、発見(jiàn)したすべての問(wèn)題を解決します。

この過(guò)渡期は貴重な機(jī)會(huì)を提供しました。この時(shí)の財(cái)務(wù)部は上から下まで常に変革を受け入れたいです。

調(diào)査に參加した首席財(cái)務(wù)官の半分以上は就任初期にコア財(cái)務(wù)チームに対して少なくとも適度な整理をした。

全世界のソフトウェア會(huì)社の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者が言っているように、「生死にかかわる変革危機(jī)があるなら、この危機(jī)を探し出し、解決しなければならない。

みんなを変えなければならないと知っているなら、一番早いスピードでこの変革を?qū)g施します。

待つのはあなたをもっと大きな苦境に陥れるだけです?！?/p>

業(yè)績(jī)を積極的に管理する

私たちが取材した最高財(cái)務(wù)責(zé)任者の中には、上記のツールを利用して、専門(mén)的な情報(bào)チャネルから得た事実と洞察力を利用して、他の幹部の観點(diǎn)に疑問(wèn)を呈しています。

しかし、回答者の中には別の方法で「會(huì)社の運(yùn)行リズム」というものを利用して、企業(yè)計(jì)畫(huà)のスケジュールを利用して、討論の中で業(yè)績(jī)の対話を誘導(dǎo)したり、自分たちのスケジュールと各指標(biāo)を利用して測(cè)定したりしました。

また、一部の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価における威信によって影響を及ぼすことを発見(jiàn)しました。

我々のインタビューでは、最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は共通認(rèn)識(shí)を示していませんが、豊富な経験を持つ最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は、次のようなことの重要性を強(qiáng)調(diào)しました。

この戦略は首席財(cái)務(wù)官の能力を利用して他の高層管理者の參加を促進(jìn)することができます。システムとプロセスの変革を利用して業(yè)績(jī)を改善し、責(zé)任制を確立することもできます。

最も重要な措置