整體管理：企業家的管理理論

　　整體管理，就是將企業看成是一個由無形企業和有形企業互動的生命體，不追求短期利潤最大化，而注重企業生命體的長遠成長的一種企業經營模式和思維方式。

　　自從哈羅德·孔茨觀察到“管理理論的叢林”現象后，叢林中的植物變得更加繁多和茂密了。有許多人想統一這個叢林，但我卻準備放棄這種努力：還是再提供一個植物品種吧。至于在達成共識的管理理論或者管理學出現之前，還是讓植物們自由生長，物競天擇吧。

　　我要提供的這個新品種叫“整體管理”。從本科時代讀管理科學與工程起，我就開始察覺到管理學界的某種混亂，此后不斷讀書、思考，與企業界的朋友們交流，逐漸形成了自成一體的管理思想，名之曰《整體管理》。在近年來的講課中，頗受企業界的好評。有位聽課的企業家一口咬定：“你一定是經營企業的!”我還真沒有經營　過企業，但的確努力貼近企業管理實際，主觀上希望做到理論與實際的緊密結合。至于結合到什么程度，這要看讀者的“仁者見仁，智者見智”了。

　　企業是企業家的企業

　　為什么山姆·沃頓從一個小鎮的超市起家，能夠做到市值2000億美元、擁有4000多家門店的全球超級企業?為什么美國最大的能源交易商，市值曾高達800多億美元的美國安然公司，卻在短短幾個月內暴跌至2億多美元，被迫破產倒閉?

　　企業和人一樣，既有無限發展的潛力，也有隨時死亡的可能。長期來看，企業是企業家的產物，而不是某個項目可行性報告的產物，也不是某種治理機制的產物。回到1984年，有多少家國有企業、集體企業、鄉鎮企業?有多少個“錢途可觀”的項目?有多少條技術先進的流水線?有多少份數據詳盡的可行性報告?但是，絕大部分企業缺乏像張瑞敏這樣的企業家，經營狀況隨著市場風浪起伏，隨著企業領導層的爭權奪利波動，隨著企業家自身的情緒、興趣而漂浮。20多年后，這些企業大多數還在原地打轉，時好時壞，起色不大，大量的企業破產、倒閉了。少數企業曾經紅火一時，但又衰落了。只有像海爾那樣的極少數企業真正成長起來了。海爾為什么?因為有張瑞敏。古人說得好：“世必有非常之人，然后有非常之事;有非常之事，然后有非常之功。”正是張瑞敏這個非常之人，成就了海爾這件非常之事。正是張瑞敏過人的意志、毅力、事業心和智慧，使海爾能夠抓住一次又一次的機遇，避開一個又一個的風險，凝聚一批又一批的人才，形成一個又一個的生產基地，造就海爾的品牌。

　　有人會說，這樣的企業是人治的企業，而人治的企業早晚是要人亡政息的。所以，還是建立健全的三權分立的治理機制，可以保證海爾的長治久安。

　　但是，三權分立的治理機制只能讓企業不犯明顯錯誤，只能讓企業領導人不至于化公為私，卻不能讓企業找到正確方向，形成強大的凝聚力和戰斗力。20多年前的海爾沒有“健全的治理機制”，卻有一個出色的領導人，所以一個集體小企業能夠成長為一個國際性的大企業。20多年以后，海爾有了“健全的治理機制”，但如果張瑞敏領導能力不足、抗干擾能力下降、控制力削弱，如果海爾的領導層進取精神衰退、爭權奪利抬頭，那么，國際性的大企業也可能重新瓦解，分裂成無數小企業。

　　重要的是，當我們把眼光只投向“健全的治理機制”時，企業家頭腦中的無形企業的重要性便被忽略了，企業家不是更懂得經營企業了，而是更依賴“治理機制”了，更依賴外部專家了，企業家將逐漸喪失創造力和生命力，成為三權分立治理機制下的企業官僚，擅長玩弄分權制衡的權力游戲。{page_break}

　　更重要的是，“健全的治理機制”把企業家引向一個不切實際的話題：怎樣追求基業長青，長生不老?實際上，企業和人一樣都是要死的。作為企業家，我們真正能夠關切的，不是企業能不能長生不老，而是企業能不能長壽;不是企業會不會人亡政息，而是怎樣培養、選擇接班人，使企業之政能夠盡可能延續。

　　對于一個正在市場風浪中苦苦掙扎，在企業組織建設中焦頭爛額，但又有強烈事業心的企業家來說，真正的問題是怎樣捕捉市場機遇、形成發展戰略、帶領經營團隊、完善企業內部制度、開發利用新技術、挖掘企業內部潛力。這個過程需要2030年時間，可能創造出世界一流的大企業來，消耗了企業家的絕大部分心血。至于說世界一流的企業怎樣長生不老，這既不是企業家的當務之急，也不是企業家所能控制和考慮的。

　　更進一步，當一個企業家真正能夠將全部心血放到企業經營中時，完全有可能帶出一個同樣敬業、同樣有責任感、同樣有能力的經營班子，從中找到一個或一批不太差的接班人，使企業能夠順利完成交接班。也就是說，不考慮基業長青問題，基業很可能比較長青;天天考慮用一套什么“健全的治理機制”來保證基業長青，企業很可能死在眼前。事實上，在現實企業經營中，哪一個企業的領導層天天想著權利分配和制度健全，這個企業就死亡;哪一個企業的領導層團結一心，不太計較權利分配和制度健全，這個企業就有著勃勃生機，就能夠茁壯成長。

　　有人可能會說，事業心、敬業精神、責任感，這些東西靠不住啊，這些東西是稀缺資源啊，做企業不能依靠這些靠不住的東西啊!

　　卓越的企業就是靠這些普通人看來靠不住的東西。卓越的企業家就是能夠將事業心、敬業精神、責任感發掘并調動到極致，將靠不住的東西變成最可靠的東西，創造出人間奇跡來。奇跡是稀缺資源的組合。如果任何一個人靠一套“健全的治理機制”就能帶出卓越的企業來，那么，數以千萬計的企業就都能成為卓越企業了。所以，當普通人評論沃爾瑪的成功、贊美其衛星傳輸的物流信息系統時，卓越者看到山姆·沃頓帶出的領導團隊和企業內部制度;當普通人評論海爾成功、看到海爾的規章制度和日事日畢的標語口號時，卓越者看到張瑞敏的事業心和能力。

　　沃頓的作用有點像沃爾瑪的太陽。太陽看上去什么都不干。對地球上的每一棵樹、每一片葉子作解剖切片，作化學分析，里面只有碳、氫、氧、氮、磷、鉀，沒有任何太陽的成分。但是，地球上的每一片葉子都離不開太陽。太陽落山了，植物暫時還能生存、還能生長，但是，如果太陽長期不出來，再肥沃的土壤、再溫暖的氣候，也生長不了植物，地球將一片死寂。沃頓走了，但給沃爾瑪留下若干小太陽，可以繼續照耀沃爾瑪的土地。如果這些小太陽一個個相繼熄滅，把精力都用到怎樣轉移企業資產、怎樣爭權奪利上，那么，無論制度如何健全、治理結構如何完善，沃爾瑪這個龐大的商業帝國也很可能迅速衰落!

　　整體管理，就是將企業看成是一個由無形企業和有形企業互動的生命體，不追求短期利潤最大化，而注重企業生命體的長遠成長的一種企業經營模式和思維方式。

　　整體管理思維認為，企業最需要開發整頓的，不是流水線、不是庫房、不是財務、不是銷售，而是領導人的頭腦。領導人頭腦清楚、思維正確、事業心強，暫時的混亂、困難都能克服。領導人頭腦混亂、思維錯誤、目光短淺、急功近利，那么暫時的利潤、暫時的聲譽都會煙消云散。事實上，一切卓越的企業家，沃頓、張瑞敏、洛克菲勒、卡內基、松下、盛田昭夫、李嘉誠、稻盛和夫等等，都是極具整體管理思維的。{page_break}

　　企業家不相信均衡

　　主流的均衡經濟學認為，市場經濟是一種最佳的資源配置機制，可以使資源自動流向產生最高效益的地方，直到資源價值均等化。但是，這種說法沒有注意四個關鍵問題。

　　第一，資源效益何處最大，這是必須經人分析判斷的。這個判斷過程其實就是投機。

　　第二，當眾多當事人同時判斷某種商品或證券值得購買時，將導致資源配置的高度不平衡，會形成追漲殺跌的正反饋效應，使市場一會兒過度繁榮，一會兒又過度蕭條。

　　第三，由于正反饋效應的存在，還可以人為地制造漲跌假象，使單純的投機向欺詐發展。

　　第四，無論是貨幣資本，還是礦產資源、技術資源、人力資源、信息資源、交通資源等等，在空間上的分布都是高度不均衡的，形成了某種中心-外圍式的等級秩序。這種空間上的不平衡和時間上的周期性波動，使投機成為市場經濟條件下獲取利潤的首要方式。

　　20世紀80年代以來，隨著各國經濟政策轉向新自由主義，各種政府管制被陸續解除，原來只能在一國范圍內有限活動的金融資本，現在可以在全球范圍內流動，尋找或制造不平衡，從中漁利。其力量之大，入一國，則一國興;出一國，則一國衰。炒完了石油，炒白糖;炒完了白糖，炒精銅;炒完了精銅，炒橡膠。所到之處，物價狂漲狂跌，制造大批一夜暴發的富翁，也生產更大數量的倒霉蛋。從事實物生產的企業和國家常常成為這種國際金融大鱷的囊中之物。中航油新加坡公司的陳久霖正是在這種翻云覆雨的油價波動中成為國際資本的獵物，一下子虧損45億元!英國百年老牌銀行巴林銀行，也是由一位新加坡交易員的判斷錯誤而虧損12億美元，不得不宣告破產。

　　因此企業家們都是善于辨別機會、把握機會的，亦即善于投機的。投機是在高度不確定、非均衡的市場中，利用政治、經濟、技術、文化、消費的時間差和空間差來獲利。

　　和計劃經濟相比，市場經濟的最明顯特點就是高度不確定。所以，人們把經商辦企業叫“下海”，正因為海中的風浪巨大。正當人們沉浸于經濟繁榮，把工資和物價的上升看做自然現象時，一場大蕭條就到來了;正當一個產業奄奄一息時，某種新技術的出現又使它突然成為市場的寵兒;正當一個地區習慣了高工資時，企業忽然紛紛撤離，商店相繼倒閉，失業率急劇上升，工資急劇下降。

　　唯有信念和意志可以穿透未來

　　我們經常談論企業戰略。我們知道，戰略是對企業發展的長期性、整體性的籌劃和指導。

　　可是，長期而言，一切都是不確定的。整體來看，無論多大的企業也是局部的、渺小的。渺小的企業要穿透未來政治、經濟、技術、文化、法律的巨大不確定性，加上管理層的動蕩和調整、自身意志和精力的盛衰起伏，這一切才是企業戰略的困難所在。許多號稱企業戰略的東西，其實只不過是“走一步、看一步”，“摸著石頭過河”罷了。許多所謂的戰略轉型，其實只不過是事到臨頭，不得不改弦更張而已。

　　因此，什么樣的企業家具備戰略頭腦?唯有信念和意志。意識到麥當勞可以發展到全球各地的是一位快餐業的外行，當時已經53歲的奶昔機推銷員克羅克。{page_break}

　　克羅克只是一名老銷售員，但為什么擁有如此神奇的戰略眼光?或者說，克羅克為什么相信麥當勞的前途?按理說，快餐業門檻低，替代品眾多，競爭激烈，利潤微薄，風險巨大。按照一些商學院教授的看法，選擇進入這類產業本身就是個錯誤。但是克羅克堅定地認為，麥當勞快餐模式滿足了人們的多方面需要，潛力無限，假以時日，就能夠遍布各地。唯一的條件是要有堅強的意志、過人的精力、審慎和精明的商業經驗。克羅克相信自己的能力。別人以為克羅克一定是發了瘋，但是克羅克就認準了，就干到底了。這就意味著，一個人的戰略眼光常常和他的信念、意志、實干精神聯系在一起。

　　什么東西能夠穿透未來的不確定性?就是一個人的信念、意志和實干精神。

　　按照這一邏輯，將戰略眼光和戰略實踐結合得最好的，可能還不在企業界而是在軍界。毛澤東的《論持久戰》發表于戰爭之初，可是無論是抗日戰爭還是更加宏大的第二次世界大戰的進程，都在毛澤東的預見之中。他不但看得清各種政治、軍事力量較量的格局和消長，而且找得到自己的位置，抵御住各種威脅和誘惑，充分運用敵后游擊戰發展壯大革命力量，等待重大的轉機到來。

　　以此觀之，中國企業界最有影響力的張瑞敏、任正非、宗慶后、段永平等人物，青年時代恐怕都深受毛澤東思想的影響。在經營企業時，他們心目中的最佳企業成長案例都是共產黨的成長史。他們都守得住寂寞，后發制人，都懂得“農村包圍城市”。任正非甚至直接將“批評和自我批評”、“教育和生產實踐相結合”等共產黨的優良傳統搬進了華為，帶出了一支戰斗力很強的干部和員工隊伍。

　　事實上，大多數企業都是在市場機遇中沉浮，因為大多數企業領導人都不是具備長遠眼光、堅強信念和實干精神的人。在一個企業的領導層中，常常只有一個戰略家，在關鍵時候起到凝聚、團結的作用，起到主心骨的作用。在他的帶動下，其他領導的眼光也能變得更加長遠、更加有信心、更加有實干精神。但是，離開了主心骨，其他領導不見得能夠自己獨立認清道路，闖過難關。

　　領導：降低交易成本的藝術

　　什么是領導?領導就是學會與部下、與他人建立信任關系，形成默契。

　　當你和部下之間有信任、有默契時，交易成本將極大地降低，討論問題的效率可以極大地提高，甚至可以達到會心一笑、分頭工作的境界。當領導人總是積極考慮部下利益時，部下應該主動將自己的事情做好，少讓領導操心。或者，當部下積極主動、不計報酬地工作時，領導人應該看在眼里，主動關心部下的利益和生活。在慶祝成功時，領導應該歸功于干部群眾，干部群眾應該認識到領導的作用。在檢討失敗時，領導應該作自我批評，承擔主要責任，干部群眾應該各自檢討各自的問題，承擔相應責任。這樣，上下級之間就逐漸形成默契。用中國古代的語言講，這種關系叫“君仁臣敬”，上級仁厚愛人，下級愛崗敬業。

　　請注意，我這里作了一個切換，君指上級，臣指下級，更普遍地說，君是指相互關系中的主導方，臣指相互關系中的制約方。例如，父子關系中的壯父為君，幼子為臣，隨著時間的推移，壯子為君，而老父為臣;師生關系中的師為君，生為臣。中藥配伍時講究“君臣佐使”，即有的藥解決主要問題(君)，有的藥協助解決主要問題(臣)，有的藥解決次要問題(佐)，有的藥是使其他藥的藥效得以發揮(使)。一旦完成這個切換，那么中國古代國家治理的典籍就完全可以為現代企業管理所借鑒。沒有這個切換，那么中國古代典籍就是一堆毫無生氣、毫無意義的廢紙。{page_break}

　　因此，中國的領導理論可以概括為四個字：“君仁臣敬。”應該說，這個領導理論不但適用于中國，其實也適用于任何人類組織、人類生活。

　　領導能力和制度設計能力的悖論

　　一般來說，由于長期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”幾乎成為中國人的默認行為方式和心理期待。所以，數千年以來，中國人的領導水平普遍較高。

　　但是，西方盛行的是自由主義文化，下級對上級天然不信任。上級的好意會被下級誤解成欺騙、愚弄、忽悠，所以，上級讓下級工作，就必須簽訂詳盡的用工協議，將權利、責任和義務寫成明文契約。更進一步，西方人甚至沒有上下級概念，只有按平等自愿簽訂的合同工作的概念。所以，西方人的制定制度水平普遍較高。

　　這兩種文化各有利弊。儒家文化的壞處是員工缺乏約束老板的能力。放在中國或日本等受儒家文化影響較深的社會，如果哪個員工不信任老板，必須和老板簽合同才工作，這個員工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉員工，員工一點辦法都沒有。正因為如此，員工必須時時刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍馬屁的方式討老板的歡心。在老板看不到的時候，可能會偷工減料，以次充好。但是，正因為員工和老板之間沒有明文契約，談判隨時都在進行，所以，老板必須關心員工、尊重員工，關心員工的冷暖，關心員工的成長。可是，問題跟著來了，老板主動關心員工，員工敬業愛崗，老板和員工之間的關系顯得不平等。在心理上，老板和員工都會有感激之情，雙方甚至會在人格上相互影響和塑造。在這種企業中，勞資雙方的沖突不容易系統地爆發。在最佳情況下，甚至有可能形成勞資和諧、共同促進企業成長的局面。

　　自由主義文化的好處是員工有能力約束老板，在合同期內老板不能為所欲為，必須照章辦事;員工也不能偷工減料、以次充好。但是，合同的制定和實施細節掌握在老板手里，簽訂用工合同時，勞資雙方談判實力不對稱，資方有能力將工價壓得很低，工人卻缺乏選擇余地。進入企業以后，因為有制度約束，資方可以不關心員工的冷暖，不關心員工的成長，可以一次性地消耗、使用員工的勞動力甚至生命。但正因為如此，容易爆發系統性的勞資沖突，即使在最佳情況下，勞資雙方仍然在心理上、情緒上是對立的。可是，心理上對立的另一方面是心理上的平等、人格上的獨立。

　　這種文化上的巨大差異導致了西方人的制度設計能力超強。可以說，西方企業管理的最大優勢，正是在制度設計的能力上。

　　隨著中國從儒家文化向自由主義文化轉變，中國人的制度設計能力也在逐漸提高——代價是領導能力逐漸下降。

　　一個具備儒家型領導能力的人，怎樣才能盡快地學會設計制度，并且還保持領導能力不下降呢?

關鍵在于認識“君仁臣敬”型人際關系的局限性和適用性。不錯，君仁臣敬型的人際關系可能是最佳人際關系，一旦建立起來，可以“海內存知己，天涯若比鄰”，可以一勞永逸地解決信任和默契問題，無論辦什么事情都可以相互放心。但是，這種想象也可能是一種懶惰心理在起作用。如果我們只能與這種人合作，那么，永遠只能在小圈子里活動。商業、企業需要與無數陌生人建立聯系。人與人之間常常只有一二個合作點、共同點。善于將這一二個合作點、共同點匯集起來，形成制度安排，就可以讓無數陌生人在同一制度下進行合作，產生利潤。這時，制度本身是一種安排、一種計劃，但這種安排、這種計劃可以讓無數人在其中交易，因此，也可以看做是市場平臺。 因此，中國的領導理論可以概括為四個字：“君仁臣敬。”應該說，這個領導理論不但適用于中國，其實也適用于任何人類組織、人類生活。

　　領導能力和制度設計能力的悖論

　　一般來說，由于長期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”幾乎成為中國人的默認行為方式和心理期待。所以，數千年以來，中國人的領導水平普遍較高。

　　但是，西方盛行的是自由主義文化，下級對上級天然不信任。上級的好意會被下級誤解成欺騙、愚弄、忽悠，所以，上級讓下級工作，就必須簽訂詳盡的用工協議，將權利、責任和義務寫成明文契約。更進一步，西方人甚至沒有上下級概念，只有按平等自愿簽訂的合同工作的概念。所以，西方人的制定制度水平普遍較高。

　　這兩種文化各有利弊。儒家文化的壞處是員工缺乏約束老板的能力。放在中國或日本等受儒家文化影響較深的社會，如果哪個員工不信任老板，必須和老板簽合同才工作，這個員工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉員工，員工一點辦法都沒有。正因為如此，員工必須時時刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍馬屁的方式討老板的歡心。在老板看不到的時候，可能會偷工減料，以次充好。但是，正因為員工和老板之間沒有明文契約，談判隨時都在進行，所以，老板必須關心員工、尊重員工，關心員工的冷暖，關心員工的成長。可是，問題跟著來了，老板主動關心員工，員工敬業愛崗，老板和員工之間的關系顯得不平等。在心理上，老板和員工都會有感激之情，雙方甚至會在人格上相互影響和塑造。在這種企業中，勞資雙方的沖突不容易系統地爆發。在最佳情況下，甚至有可能形成勞資和諧、共同促進企業成長的局面。

　　自由主義文化的好處是員工有能力約束老板，在合同期內老板不能為所欲為，必須照章辦事;員工也不能偷工減料、以次充好。但是，合同的制定和實施細節掌握在老板手里，簽訂用工合同時，勞資雙方談判實力不對稱，資方有能力將工價壓得很低，工人卻缺乏選擇余地。進入企業以后，因為有制度約束，資方可以不關心員工的冷暖，不關心員工的成長，可以一次性地消耗、使用員工的勞動力甚至生命。但正因為如此，容易爆發系統性的勞資沖突，即使在最佳情況下，勞資雙方仍然在心理上、情緒上是對立的。可是，心理上對立的另一方面是心理上的平等、人格上的獨立。

　　這種文化上的巨大差異導致了西方人的制度設計能力超強。可以說，西方企業管理的最大優勢，正是在制度設計的能力上。

　　隨著中國從儒家文化向自由主義文化轉變，中國人的制度設計能力也在逐漸提高——代價是領導能力逐漸下降。

　　一個具備儒家型領導能力的人，怎樣才能盡快地學會設計制度，并且還保持領導能力不下降呢?

　　關鍵在于認識“君仁臣敬”型人際關系的局限性和適用性。不錯，君仁臣敬型的人際關系可能是最佳人際關系，一旦建立起來，可以“海內存知己，天涯若比鄰”，可以一勞永逸地解決信任和默契問題，無論辦什么事情都可以相互放心。但是，這種想象也可能是一種懶惰心理在起作用。如果我們只能與這種人合作，那么，永遠只能在小圈子里活動。商業、企業需要與無數陌生人建立聯系。人與人之間常常只有一二個合作點、共同點。善于將這一二個合作點、共同點匯集起來，形成制度安排，就可以讓無數陌生人在同一制度下進行合作，產生利潤。這時，制度本身是一種安排、一種計劃，但這種安排、這種計劃可以讓無數人在其中交易，因此，也可以看做是市場平臺。{page_break}

　　所以，一個儒家型的領導人必須掌握兩者間的平衡：既有高度的修養，能夠為人師表，至少能與直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉業務細節，懂得發現陌生人之間的共同點，善于設計制度。

　　由此反觀，可以發現，擅長制度設計的西方人可能對業務細節很感興趣，高度熟悉，善于發現陌生人之間的共同點、合作點。但這樣一來，他的情緒就會隨著業務細節的波動而大起大落，或焦躁不安或樂極生悲。而且，由于對細節過于敏感，而忽略了更廣闊的世界，夸張了自身的作用，在心理上可能會像一個沒長大的孩子缺乏領導能力。