管理者的“附加值”

　　一個老總向我提問：因為整體經濟環境不好加上管理問題，公司陷入了虧損。年底做績效考核的時候，大部分同事都接受了業績不好獎金不多的現實，但一個盈利較高部門的經理覺得雖然公司是虧損的，但自己的部門是盈利的，因而要求很高的獎金，不然就會選擇離開公司。這個老總無力支付高額獎金，但也不知道如何說服這個部門經理，就請我幫他理一理其中的道理。

　　我給他講了我的另一個客戶的故事：一個做服裝的企業家，在創業的頭十年因為虧損破產了三次。每一次，他都不得不痛苦地解雇他熱愛的員工。第四次創業的時候，他給自己定下了一個質樸的信條，那就是“虧損就是犯罪”。創業的第二個十年，他成功地把企業從負債變成一個19億營業額，6000名員工，同時有很好利潤的公司，他也因此有能力持續不斷地回饋自己的員工。(讓我自豪的是，這個客戶說十年前是我的“企業成功的八大原則”課程讓他找到了自己的無敵價格經營模式。)

　　這個老總很迷惑地說，你的故事好像不是在幫我找到說服經理的辦法，而是在說問題的根本是我沒有做好?我說是的，我們都應該相信上面這位企業家的話，相信“虧損就是犯罪”，相信稻盛和夫的話，“10%的銷售利潤率僅僅是經營及格的水平”，只有20%以上的銷售利潤率才是優秀的經營，只有這樣的公司才能讓公司長期穩定發展，才能真正地回饋員工，讓員工受益。如果你的企業有很好的利潤率，這個經理的問題還是問題嗎?回到經理績效的問題，我給他的建議是，不僅要講困難時期大家要同舟共濟的大道理，還要幫助這個經理算清楚“附加值”的賬。

　　一個企業對社會的貢獻有多大?我們不能看營業額，因為支撐營業額的大部分是采購來的原材料，其它供應商的服務等，企業真正的貢獻是在別人的基礎上創造的附加價值，就是公司養活了多少人和創造了多少利潤，一個1000萬的企業附加值可能只有200-400萬。我們可以用同樣的邏輯思考一個人對公司的價值有多大。

　　一個人的附加值肯定不是他所在部門的利潤，因為部門的利潤里有其它人和其它部門的支持貢獻，因為今天的利潤很大一部分是過去的投資和投入的延后結果。一個人的附加值到底是什么?

　　我相信是一個人有沒有給所在的部門和公司真正地創造和增加價值。我們應該問的問題是：你為公司和部門帶來了多少增長?你是否為公司和部門找到了新的做業務的辦法?你是否給公司和部門帶來了新客戶?你是否為公司創造了新產品?你是否提高了老產品的質量?老產品，老客戶，老做法創造的利潤通常不是自己的功勞，因為它不是附加值，不是增加值，而是歷史的沉淀和延續。

　　如果換了人，公司什么都做不到了，一個人就非常有(附加)價值。如果換了你公司一切如常，甚至更好，一個人真的需要問問自己，到底自己的給企業的價值在哪里?

　　我不知道客戶最終是如何處理他的問題的。但我給管理者的忠告和給這位老總的是一樣的：一個公司必須不斷提高自己對客戶的附加值，一個人也需要不斷提高自己對公司的附加值。