職業經理人為何“短命”

　　一、幾個經理人“短命”的案例：

　　1、上文提到的案例：

　　從董事長陳述角度看解雇該總經理的原因(節選):

　　“ 上任后的總經理.......為公司咨詢診斷把脈，......在總經理眼里，公司“一無是處”，......總經理天天給我講戰略，談思路，否定過去，結論是問題我必須負起90%的責任......其實我都認同和接納......總經理還告訴我公司在第一個月干什么，達到什么目標，第三個月、、、其實想法都對，問題是誰來帶頭執行，不能光說不練啦? ......15天中，得到這樣一個印象：好大，喜功，打著務實的牌子浮躁，急功近利!三次談到關鍵問題，......講完了又沒有落到實處，更是缺乏行動!”

　　2、我手里的三個案例：

　　Z某，(2000年，河北)，男，當時27歲，有想法、激情和部門銷售經理經歷，實習前任北京某公司總經理助理，應聘崗位為縣級市場經理和我的部門經理候選人，實習第二個月Z通過人力部給我上交了一篇長達20頁的《如何使XX公司這條龐大巨龍運動起來》的文章，并提出需要馬上上任;我很惜他，但當時實習唯一合格的目標是完成所在實習地主管分配的銷售任務、寫出實習報告、并由主管評定認可后人力部和經理再確定;他等不及也不大服氣，與實習主管開火，結果1個多月被解雇;

　　看得出，Z對公司有崇敬之意，責任之感，手筆大，視野寬;但是，當時作為區域經理，我的任務都是完成總部分配的銷售任務，作為我的下屬，至少這個大文章不是我要關心的;最重要的是他關注的課題是董事長和全國老總需要思考的問題，沒有弄清楚現在需要他做什么，錯位了。

　　D 某，(2000年，河北)男，當時25歲，年青、固執、有激情和落實力，當時業績不菲---每月回款50萬左右(我下邊主管5個縣、市的銷售部經理)總部基于從我們這個樣板市場輸出經驗的需要，調升D某為C市經理，接手C市這個虧損市場，原經理已被“革命”。他上任先做了兩件事：違規租了一輛桑塔納作為坐騎，和當地電視臺廣告部一個姑娘談起戀愛導致廣告費漲價之嫌，市場卻沒任何起色。小伙子當經理了，有資格瀟灑浪漫了，結果：2個月被總部辭退，盡管我還幫著說過情。現在不知道在做什么，很關心他，我入行時最早的干將之一。

　　X某(2001年，浙江，我做省總期間)，當時35歲左右，經驗豐富、過往業績驕人，成熟、自負、執著;杭州經理候選人，實習前任江西南昌某知名公司廣州市場經理，為總部人力資源部挖墻角過來的。和Z某部分相同，在被派往紹興實習后，X某以不到一周時間寫出了一篇10幾頁的《舊瓶裝新酒期待來日香》的實習報告，報告徹底否定當時公司極其盈利的運作模式，并對履職等待極不耐煩;以總部挖的人為要挾，給總部人力老總告我狀，說被省總壓制;X某認為實習過于簡單，不需要進行下去，否則走人;我也同意，畢竟他有經驗，希望他做一個具體的市場啟動方案，他也不屑于做。屬于典型的因為成功過，讓成功沖昏的人：結果：半個月辭職，沒有被挽留;走時他很難受，當時我的年齡比他小，當為尊敬，也很難受。

　　二、為什么“短命”?

　　1、迷醉于經驗和資歷

　　做過經理人，也用過經理人，熟悉的經理人也很多;在大家眼里，換個公司沒什么不同;這種結果導致：自負、眼高手低;重思路、輕細節;重人事、輕戰術;重計劃、輕執行;重承諾、輕落實。

　　2、過于功利

　　個別經理人體現為忽悠上司和老板，只要待遇可以，大膽承諾，高度附和;

　　3、無視需求、角色錯位

　　為什么人家要你來，要解決什么問題?來之前搞清楚了么?來之后不斷溝通和互相認同了么?還有就是角色錯位問題，公司招聘經理更多是需要解決具體戰術問題和目標如何達成的問題，經理人卻一上手就思考戰略問題，甚至不把決策者和投資人當回事情，人家又不是招聘董事會成員。

　　4、忽視承前啟后

　　新官上任三把火，不到一個月，馬上換隊伍，整思路，調戰術，沒有任何承接和沿襲，結果是業績更不行了。老板本來還有錢掙，你為什么非要搞得先不掙錢，再掙大錢呢?

　　5、公司用人者的問題{page_break}

　　三、做“長命”經理

　　1、了解和溝通到位

　　一看項目、二看待遇、三看氛圍

　　項目 項目符合趨勢么?自己能做么?有必要的資源和支持么?市場如何?問題如何?競爭如何?，等。項目不合適，三五個月的高薪就能讓你滿意么?

　　待遇 略

　　氛圍 領導、上司、文化、工作環境等，自己會習慣么?會舒心么?會遇到什么問題?能解決么?

　　2、原則問題雙方認可才能履職

　　談戀愛會吵吵鬧鬧，婚后也會，但是原則性問題就大了，價值觀、用人觀、經營觀、遠景和目標、思維平臺等等，煤礦老板的確不需要你有多大能耐，做好安檢別出事故、盡可能降低人工和采掘成本，現款進貨，做到這三點就可以了，太長計劃和宏偉目標對他沒必要，關鍵是人家每天背黑鍋，看你是否也受得了一塊兒背，這個說的是價值觀。

　　3、給別人和自己都留有充分的時間：

　　新經理上任，最起碼給自己和別人留段時間，取得支持、了解問題、形成措施、采取行動，新官上任三把火，首先要清楚從哪里燒起。一上手就搞得雞犬不寧的經理人，基本是短命的。

　　四、“三把火”的時機和火候

　　我根本不信短期內能做好以下工作

　　1、取得支持

　　陌生的團隊、上司、老板、平行部門，你能靠老板的手令讓他們支持你么?能在15天就支持你么?有個磨合和認可的過程。沒這步，下幾步免啦。

　　2、維持現狀

　　很重要，不能讓原有的虧損增加，也不能讓即得的盈利減少，否則，要你干什么?

　　3、了解公司和問題

　　原有的制度、政策、營銷模式、客戶、市場及相應的問題，夠你弄一陣的。

　　4、形成措施：

　　前幾步推下來的，更關鍵了，略

　　5、采取行動：

　　雙重含義、前幾項本身就是行動，形成措施被通過后，更要行動。

　　這幾個步驟弄完，才可能有的放矢、胸有成竹，也就不至于搞得“短命”，自己難受;辭職或被辭后，用人者也不見得就不難受。