淺析設計效率標準的一般過程

　　如果用公式來表達效率的概念，那么，效率=收益/投入。從該公式不難看出，提高效率所考慮的內容只有兩個，即收益與投入。對組織而言，由于總的投入水平一定，收益愈多就是效率愈高，反之亦然。

　　而組織中收益的增加，是以某些投入(如勞動、原料、管理費用等)為前提的，相對投入越少，說明生產成本越低，因而利潤額就越大。如果沒有這部分投入的相對減少，那么增產就只是生產規模的擴大，一點效率意義也沒有了。效率的提高，實際上就是相對投入的降低。因此，相對投入的減少成為組織最為關心的問題。

　　任何一種管理理論或技術革命，無一例外是為了達到相對投入的減少。相對投入的降低可以兩條途徑，一是在一定的投入下收益的增加，—是在—定收益上投入的減少。而收益的增加，歸根到底，也就是為了減少相對投入，或者說降低成本。組織系統是由組織目的、組織環境、管理主體、管理客體四要素構成，對于組織而言，減少投入，或者降低成本就是在產出一定的情況下，減少管理客體的投入。

　　一、確定效率標準可以用過去資料的分析為基礎，所使用的數據資料可以來自組織過去的記錄， 也可以來自其它同類組織的經驗。例如，一個教師的正常工作量應該是多少，一個辦公室人員應完成多少工作量，一個工人生產某一零件要花多少時間，這些數據可以通過對過去經驗的分析而取得。

　　在這種分析的基礎上，再確立現在的工作標準。這種方法簡單易行，只要使用的數據準確，就有重要的參考價值，但這種方法也有嚴重的缺陷，就是過去的一些數據很難說明現在的情況，在組織的工作條件和技術水平發生很大的變化時，尤其如此。例如，使用七十年代的機器，就不能按六十年代的數據去制定工作標準。

　　二、在缺乏充分的數據資料時，可以過去的經驗為基礎進行判斷，以確立工作標準。在許多情況下，工作條件、工作內容和工作方式往往會發生或多或少改變，就不能仍沿襲以往的標準，此外，有些工作標準本身就無法數量化。

　　例如工作人員的積極性，組織對社會活動的貢獻等等。在這種情況下，就只能以過去的經驗為基礎進行判斷，以確立工作標準。在采用這種方法時，管理人員的經驗非常重要，工作標準是否客觀主要取決于他們的經驗。

　　三、在對具體工作所作的客觀定量分析的基礎上的，設計每個工作人員工作量。對每個工作人員工作量的研究可以運用時間動作分析方法。這種方法最初是由泰羅倡導的，此后，又被廣泛地應用于各類組織，確定各種工作的標準。

　　時間動作分析的核心是時間標準，即確立完成某一項工作的標準時間。當然，在研究中還要考慮到多種因素。例如工作的難度，工作人員的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作條件等等。