解析跨國企業(yè)對CFO的要求

　　曾在德國默克制藥集團擔(dān)任中國區(qū)CFO的鄒志英，有著18年的企業(yè)實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，在多家跨國公司任職，涉及英、美、德不同文化背景以及多個不同行業(yè)的企業(yè)，無論是在美國通用電氣、生命科學(xué)企業(yè)做亞太區(qū)財務(wù)及運營總監(jiān)，抑或是在IT企業(yè)做亞太地區(qū)的集團執(zhí)行副總裁，鄒志英都以飽滿的激情和雷厲風(fēng)行的干練創(chuàng)造著佳績。

　　“在德國默克公司做CFO時，德國人要求我們做CFO的必須要有國際化視野、從戰(zhàn)略角度思考問題，立足于整個行業(yè)以及公司內(nèi)部價值鏈，同時要做到精細(xì)化管理，這相當(dāng)于‘T’字形結(jié)構(gòu)，即橫向和縱向的有效結(jié)合。”接著，鄒志英解釋縱向指的是精細(xì)化管理，精細(xì)化的實戰(zhàn)模型是2135：“2”是兩個點，從戰(zhàn)略角度出發(fā)基于數(shù)據(jù)核算的及時性和準(zhǔn)確性;“1”是以內(nèi)部和外部客戶滿意度為前提條件;“3”是三個原則：數(shù)字化、流程化、還有標(biāo)準(zhǔn)化;“5”是五個環(huán)節(jié)，即精細(xì)團隊管理、精細(xì)技能建設(shè)、精細(xì)作業(yè)過程、精細(xì)現(xiàn)場管理、精細(xì)績效管理。

　　“拿‘標(biāo)準(zhǔn)化’來細(xì)說，做財務(wù)管理很重要的一點是人員配置。舉例來說，在我們的案例企業(yè)，我們把人分為三類即技術(shù)、銷售、后平臺等，對于銷售人員我們重點考核的是人均產(chǎn)能、人均費用、人力成本效益，對于工程師無論是售前還是售后的工程師，我們采用工時來考核，拿某個事業(yè)部做例子，如果加入公司半年以上的工程師的工時是在0.70-0.92之間，就是正常的，低于0.70意味著工作量是不飽和的，如超過0.92意味著工作量超負(fù)荷。后平臺是用FTE來衡量，一個月22天工作日對應(yīng)著10560分鐘的工作時間。”鄒志英清晰地講解了如何精細(xì)化管理到人員配置。

　　“我在騰創(chuàng)做CFO時，公司是開IT零售4S店的，我們設(shè)立財務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)是，我們店面收入600萬元，店面在10家以下，設(shè)2名財務(wù)人員。店面收入1000萬元以上，店面數(shù)量10家以上，再設(shè)3名財務(wù)人員。”鄒志英說。

　　據(jù)她介紹，財務(wù)人員數(shù)量設(shè)置的方法是：具體看五個維度，不相容職責(zé)設(shè)置、銷售額、店面數(shù)量、收款方式是現(xiàn)銷還是賒銷以及賬期。如果是現(xiàn)銷，銷售額小于200萬，店面數(shù)量10家以下，設(shè)0.5個應(yīng)收賬款會計。銷售額在200萬到500萬，店面數(shù)量在20家以內(nèi)，設(shè)1個應(yīng)收賬款會計。每增加500萬，增加10家店面，增加0.3-0.5個應(yīng)收賬款會計。

　　第二個維度是賒銷，賒銷數(shù)量在10個以內(nèi)，設(shè)0.5個應(yīng)收賬款會計，賒銷數(shù)量在30個以內(nèi)，設(shè)0.8個應(yīng)收賬款會計;賒銷數(shù)量在50個以內(nèi)，設(shè)0.9個應(yīng)收賬款會計;賬期10天，工作量增加兩倍，賬期45天，工作量減少30%-50%。這叫財務(wù)人員設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　接著，鄒志英對“數(shù)字化”進(jìn)行了舉例，比如公司開會的會議成本問題，開一個季度總結(jié)會，共50人參加，則一天8小時的會議成本是213408元。通過流程化可以計算被浪費掉的時間，公式是用有價值的時間(VT)除以流逝的時間(ET)，在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。然而，現(xiàn)實中得到的比值往往小于0.05，也就是有超過95%的時間白白流逝掉了。