【盤點財務職場三大進化路徑

　　沿襲古代“左遷為貶職，右遷為升職”的說法，在當下CFO還是稀缺資源的形勢之下，越來越多的財務從業者選擇了“向右走”，從乙方加盟到話語權更強的甲方擔任CFO。

　　徐向榮職業生涯的真正起步始于會計師事務所。大學時學工業財務專業的徐向榮先是在工業企業做了三年基本的會計工作，熟悉基層裝備制造業相關的財務流程和工藝流程。后來徐向榮通過了職業會計的考試，并進入會計師事務所工作。在會計師事務所的工作讓她接觸到了形形色色的企業，并具備了很快熟悉不同行業的能力。

　　如今擔任巨力集團副總裁兼財務總監的徐向榮，用其從會計師事務所到企業CFO的職業路線再一次演繹了“金裝CFO”是如何煉成的。

　　從乙方到甲方

　　七年的事務所生涯后，徐向榮來到曾經鑄造過金融帝國的德隆國際戰略投資有限公司(以下簡稱“德隆國際”)。當時恰逢德隆國際在北京搭建一級財務平臺，徐向榮作為財務審計總經理加入其中，主管德隆集團的財務審計工作。2000年左右的德隆國際正處于迅速膨脹的黃金時代，投資體系相當龐雜，旗下子公司超過百家。徐向榮當時的主要工作是進行并購整合，將數十個企業整合在一起并在A股上市。盡管當年的德隆國際大廈已然倒下，但徐向榮表示當時在德隆體系中還是受益匪淺。“德隆體系中很注重戰略財務管理、戰略規劃、并購整合等內容，與國際接軌的理念在當時比較先進。盡管所負責的產業板塊是非上市的，但由于是重點孵化項目，一直共享德隆的內部管理系統和管控資源。在其中我形成了一整套戰略財務管理的思想和操作經驗，應該說德隆給了我學習和成長的機會。”

　　離開德隆國際，徐向榮就讀中國人民大學的MPCC，在工作的同時把之前的實戰經驗、事務所經驗和管理經驗在理論的角度進行了整理和升華，除了從企業的角度管理企業，還從第三者的角度去觀察企業。2008年徐向榮加盟了奧瑞金種業股份有限公司(以下簡稱“奧瑞金”)，這家于2005年在納斯達克上市的國內企業正面臨著巨大挑戰。一是來自金融危機后美國資本市場對中國企業管理上的更加挑剔;二是奧瑞金這樣一家涵蓋生產、科研、銷售全產業鏈的聯合公司面臨巨大的風險管理挑戰。與此同時奧瑞金獲得了國際資本注入，公司正在國內開展并購整合業務，從單一的玉米產業鏈發展成多品種、多事業、多經營的狀態，而管理上則向集團架構轉變。因此作為負責國內實體財務運營管理的財務副總裁，徐向榮不僅要應對國內運營的重重挑戰，還要滿足規范化、風險管理國際化的外在要求。

　　“內控做得太復雜，效率就會下降，成本增加;如果內控做得不到位，海外審計師按照美國準則不會給予合規認可。”奧瑞金既要滿足運營管理的要求，還要平衡內控與運營之間成本和效率的關系，徐向榮做了大量的工作，積累了非常多的業務與財務相互平衡、相互服務、支持、監督的工作，如何在財務合規的前提下使業務更有效率，同時支持業務團隊創造更好的業績。徐向榮表示，“這是一項高難度的平衡工作，我非常感謝這個機會，使之前在人大做的理論升華有了實戰的用武之地。”

　　2011年下半年，徐向榮來到巨力集團。“巨力是一家民營企業，也有著民營企業管理的特色。巨力經過20余年成長至今，旗下有六大產業板塊，隨著索具業務在A股上市后，集團就面臨著把已上市產業做大做強的同時，將其他產業齊頭并進的推進。”

　　巨力從索具起家，現在是多行業經營的集團企業，作為一家民營企業，巨力的優勢是集團作戰。六大產業的子公司分別設有財務總監，負責具體的日常工作。作為集團財務總監，從戰略管控、規劃、平衡等角度去管理集團財務。巨力集團管控的力度是居中的，由于下屬子公司都是獨立法人，集團不會過多介入日常工作，給他們相應的自主權。但從集團的角度需要基于所有產業、各個板塊運營和財務有一個整體的、有高度的第三方視角。“產業板塊的財務總監是實體經營的財務負責人身份，需要具體地滲透到每個工作流程中，進行細節上的管控。這就非常需要一個教練從更宏觀的視角去幫助他們，對緊急重要的事情進行排序：如何管理時間，如何協調業務與財務的關系，如何更有效地運作資金，如何有效利用集團采購和資源共享的優勢等等。”徐向榮強調，集團對子公司起到的不僅是監督，更多的是合作、支持和服務工作。監督是問責，而服務是支持和配用，在理念、視角、文化上起到引領和導向作用。對于各個板塊的財務負責人而言，在具體運營的工作中，徐向榮與他們有定期的溝通機制。“我是職能上的監督者，同時是技術上的顧問、咨詢專家、指導者。”徐向榮說。

　　徐向榮將自己的主要職責分為兩部分，一部分是集團的財務管理，另一部分是集團內部審計、內部控制和風險管理。兩部分職責一個是運營戰略的視角，一個是監督第三者的視角。她說，透過這兩個基礎的職能協助整個集團各個板塊更有效地做他們的投資決策，經營管理決策，戰略規劃以及績效考核的體系設計，還有財務團隊人員更新、培養、支持。還可以通過一些定期會議機制進行交流，幫助財務團隊人員解決客觀上、發展中、成長中的問題，找到上升空間。“以我個人對集團財務內審的認識來說，我與子公司并不是簡單的領導與被領導的關系，而是戰略合作伙伴。”作為戰略合作伙伴，在制定戰略目標時，既要吸收下面各板塊的意見，也要吸收董事會的意見，這種自上而下和自下而上來回往復的過程可以使集團在戰略目標和經營目標上達成共識，進而使資源配置更加有效。

　　外圓內方

　　徐向榮認為中國民營企業有很多值得學習的經驗，因此她并不贊成民營企業的發展一味借鑒外部經驗，“作為財務專業人員，更多的是順應企業的優勢，用自身的知識與優勢共同發展成長。”

　　對于一個已經形成獨特優勢的企業，作為空降的職業經理人，首先要做的是將優勢固化、傳承，在這個基礎上再去進行改造。徐向榮認為，巨力集團的企業文化是一個“和”的文化，是客戶服務至上的文化，在攻堅和變革的時候又會顯現出強大的戰斗力。內部合寫是內在動力，可以推動各個部分向著同一方向發展。這種“和”的文化是民營企業能夠變得成功的關鍵鑰匙。正因為有了這種企業文化，才有包容性，才會吸引專業人才，才會有接受變革和改善的接受性。

　　單單從財務的角度看企業，視角往往偏微觀，這就需要財務總監有更宏觀的視角才能跟董事會和高層一起關注戰略方面的問題，而不僅是運營上的細枝末節，也就是要抬起頭走路。在抬頭看的過程中能夠充分地把運營的實際情況匯報給董事會、高層、CEO，建立有效的上下溝通機制。另外要站在投資人和股東的角度考慮財務與風險管理相關的立場。財務總監此時并不僅僅是運營的管理者，需要有第三方的視角和未來的眼光，否則無法與投資者進行溝通。而對于其他業務部門負責人，他們希望能夠得到財務專業負責人的支持。財務總監應當通過財務去了解業務，對業務規律清晰把握，才能幫助業務團隊在更高的角度，更全的產業鏈去看公司的整體業務和整體利益。對業務的深入了解有助于財務總監與其他部門的順暢溝通。

　　徐向榮將財務人員應扮演的角色總結為外圓內方。“外資企業文化似乎比較崇尚財務人員的強勢，中國文化比較崇尚‘和’。”徐向榮認為，當企業內部多個部門在爭奪有限的資源和利益時，財務應當是一個中立的角色，幫助朝著不同方向走的不同部門步調一致，調整角度，形成合力，最終朝著戰略目標的方向發展。

　　企業中長期的資源配置有結構化的模型和盈利模型，徐向榮將其比喻為兵棋推演，要在未戰之前先進行籌劃，運籌帷幄。在戰略資源配置的過程中，財務應當有很大的參與度。另外在日常運營管理過程中，尤其是執行風險管控的過程中，既要尊重業務部門的自主經營權，又要幫助他們看到其意識不到的風險可能性。“財務人傾向于看到更多的風險，悲觀謹慎;而業務團隊更多地看到的是可行性，前途光明。不同的角度就會造成業務冒險精神與財務謹慎精神的沖突。”徐向榮認為，財務人員應當去理解業務團隊的可能性，要看到業務團隊的最終目標是為企業實現戰略目標貢獻力量，當達成這樣的共識后就會看到共同利益，進而探討應該做什么來滿足集團的需求。

　　此外徐向榮認為，掌握整體數據的財務部門，對不同業務部門之間的關系看得很清楚，在各部門利益溝通的過程中，如果用更優化的績效考核機制設定來調動各個價值環節上領導者和團隊的積極性，不僅可以減少業務部門之間的內耗，也可以將信息資源深度加工，為CEO提供一個更為清晰的視角。