中層管理之果斷淘汰平庸之輩

　　作為中層，當意識到人員過多，機構臃腫，到了該辦事的時候總找不到合適的人去做，而有一些人又閑得沒事做，或者在做不必要的事情時，就要考慮實行淘汰制了。否則，長期下去，必然消磨員工積極性，使有能力的人進不來，從而使企業變成一潭“死水”。

　　對中層領導來說，切不可有照顧平庸之輩的心理，也不可盲目效仿“養兵千日，用兵一時”的做法，因為一個企業是養不起閑人的。有時候，留下一個精英級別的人要勝過一群泛泛之輩。所以，作為中層，該淘汰的時候絕不手軟!

　　趙銘剛一上任財務部經理一職，就發現部門存在諸多問題：明明一個不大的公司，光自己管轄的財務部之一“閑職”中卻養了6個人!更甚的是，在這6人中，既有副經理，也有經理助理，還有辦公室主任、主管會計……

　　后來，趙銘進行了“大刀闊斧”的改革：他在請示了上級領導后，不管得罪人與否，只保留了三名員工，而且不再有“頭銜”之分。

　　事實上，每個企業都會有10%業績低下者或明顯不合適的員工存在，作為中層，如何采取合理的淘汰方法，既能為企業“減肥”又不引起被淘汰者的不滿甚至勞資糾紛呢?這就需要掌握一些策略。

　　一、不傷其自尊心

　　當你決意要辭退員工時，只對其業績不佳做出評價，而不對其性格、為人處世等加以評論。同時，要盡量告知員工本人，并非是他能力不夠或本人有問題，只是不適合公司目前提供的工作而已。

　　二、不可全盤否定

　　也許員工的業績不佳，但是其內部人際關系處得很好;也許他的表達能力不好，卻能寫出很好的文案策劃;或許他在目前的公司做得不夠理想，但是在別的公司卻可做得十分出色……總之，不可全盤否定員工，否則既是對員工的不公，也是對離職管理不夠人性化的體現。所以，應保留被淘汰員工的自信心，讓其在離開時還能保持較好的職業心態。

　　三、不能不教而誅

　　不能不分青紅皂白地將員工辭掉，而是當其不能勝任工作和業績低下時，且在經過批評教育或工作培訓或崗位調整之后仍無法達到崗位和公司要求的，才能予以淘汰。而且需要提醒的是，中層領導必須要有證據證明員工是確實不符合錄用條件時才被解除錄用的。如事先搜集好員工的業績考核數據資料等，以使員工接受這一事實，從而不至于引起過激行為。

　　中層領導在淘汰員工的過程中承擔著主要責任，因為只有作為頂頭上司的你，才能對員工的業績等工作情況有更好的發言權。但切不可將員工直接帶到人力資源部要求人力資源部說服員工離職。

　　四、適當彌補精神和物質損失

　　作為自己曾經的下屬，為其適當爭取一些精神和物質上的利益，可使關系不至于破裂，同時還維護了公司的形象。如果可能，為被淘汰員工介紹新的工作機會，定會讓其感激不盡。

　　五、注意措辭和語氣

　　中層領導在與員工進行淘汰面談時，不要一副居高臨下的態度，更不要以拒人于千里之外的態度對待，畢竟當初在一起共過事。要注意說話的語氣、用詞、管理方式、方法等，同時不可有引起對方誤會的身體語言、面部語言等，避免不必要的矛盾激化。

　　六、淘汰面要適度

　　如果一個公司閑人過多，不僅激不起員工的工作熱情，還會使有工作動力的員工受到影響。如果離去的僅是一個骨干員工，損失還不太大，如若導致大批量的員工離職，就會損失慘重了。所以說，中層在對員工進行淘汰時，淘汰面不可過大。

　　但是，員工遭淘汰時畢竟不同于剛人職時的心情，所以，中層領導在處理這一棘手問題時要注意一些技巧。

　　1.靈活應對

　　如果遇到比較有意見的員工不愿離職時，要說明其被淘汰的理由，但是切忌進行人身攻擊，只對事不對人。為了爭取他的配合，可盡量滿足對方要求，如為其開具相應的離職證明，讓員工體面地辦理相應的離職手續等。

　　2.積極疏導

　　中層應盡量疏導被淘汰員工，鼓勵對方轉挫折為機會，以便讓對方盡快從被淘汰的失敗挫折的陰影中走出來，投入到新的工作中。

　　最后，中層必須要一方面先與被淘汰員工做好先期溝通工作，另一方面告訴人力資源部做好淘汰員工的思想工作和安置工作，這樣淘汰管理就不會出現令人措手不及的過激局面，被淘汰員工一般也能理智地對待淘汰之事。