上市企業公司治理的幾個重點問題探析

　　第一，搭好“架子”，建立規范的公司治理結構。上市公司實行公司治理的理論假設是“由于現代公司的所有權與經營權已實現了分離，因此管理者的行為偏離股東利益的情況就可能會出現”。因此我國《公司法》規定上市企業必須實行股份公司制度。建立有效的上市公司治理結構是上市企業公司治理的前提，上市企業變成上市公司不是稱謂上的簡單變化，而是現代企業制度的真正建立，是在所有者和經營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業進行管理和控制。首先要搭建起公司治理架構。構建由所有者、董事會和高級管理人員三者組成的組織結構。要按現代企業制度的要求理順公司管理體制。公司的經營機構與控股機構必須分開，特別是董事會、經理層、財務、營銷等機構都獨立于控股機構;上市公司和控股機構必須各自獨立核算，獨立承擔責任和風險;控股機構主要通過股東會以法定程序對公司行使股東權利。其次要創造良好的公司治理文化。當前應著重培育、樹立和強化“股份公司”意識、“股東利益”意識、“股東大會”意識、“董事會”意識、“人力資本價值”意識等公司治理文化意識，并逐步凝練形成與上市公司特點相契合與控股公司文化相溝通的企業文化體系。再次要實行法人治理機制。核心是規范公司內部治理機制：股東與公司管理層之間實行委托代理機制;控股股東與一般股東之間彼此負有受托責任，特別是大股東對小股東負有公平交易的責任。有效的公司治理不僅依賴于健全的公司內部治理結構，而且依賴于良好的外部治理環境和外在制度安排，其中涉及債權人、機構投資者、中介機構和自律組織、經理人市場、公司雇員、供應商、客戶、政府等利害相關者。上市公司要在明確股東、股東會、董事、董事會、CEO的職責的同時，建立健全引進外部董事機制、解決管理層和董事交叉的機制、董事會運作后果獎懲機制等等，從而保證各類股東權利的實現程度和實現質量。

　　第二，定好“調子”，高揚企業價值最大化目標。企業的經營目標是生存、發展、獲利，而實現這一目標的充分必要條件是保證償債能力足夠、資源合理配置和經營收入增長。通過有效組合、統籌協調這三方面的因素就構成了企業的發展基調。經營目標最終反映在財務上成為企業的理財目標。上市公司作為現代公司其財務目標是什么?國內外有多種不同的看法，主要有以下兩種觀點：一種是傳統的“股權至上主義”，公司治理的目標就是股東利益的最大化，并據此強調公司要實行“單邊治理”;另一種是“高度理想主義論”，即要揚棄“股權至上主義”的邏輯，強調利益相關者的利益最大化，并據此強調公司要實行“共同治理”。而事實上這些觀點的共同點是：無論股東權益還是利害相關者權益，提供保證的只有源源不斷的利潤和可持續發展的資本，而這正是“企業價值最大化”觀點的要義。“企業價值最大化”兼顧了各個利益集團的利益，把握了報酬與風險的適度平衡，有利于企業的長期穩定發展。“企業價值最大化”的最終結果也使股東財富最大化，反映著以經濟效益為中心的深層次認識，這是上市企業公司治理的最優目標。所以，“企業價值最大化”是上市公司理財目標的現實選擇。我們應當把這個“調子”唱清晰，唱響亮，并且靠我們卓有成效的工作真正落實到實現企業價值最大化的三大常規途徑，即資金成本最小化、現金流量最大化、持續發展能力最大化上。唯有如此，才能確保公司治理結構的有效性，才能真正提高企業的競爭力。

　　第三，管好“底子”，保證企業資產良好。企業的資產負債表是企業的“底子”。資產、負債、權益是企業發展速度、質量、效益的反映，是過去、現在、未來的體現，也是企業歷險過程、風險存在和保險程度的顯示。上市公司要切實加強企業資產負債管理，提高企業資產質量，保證企業資產良好。首先要加強資產負債率控制，使其長期保持在適度穩控的范圍。其次要加強投資管理，堅持發展抓項目，項目看資源，資源看回報。重視新投資項目的財務評價，切實做好投資效益可行性研究，以提高投資質量和效益。再次要合理控制負債結構，更加關注重視企業流動負債，要把經營性流動負債長期保持在一定的比例范圍，以降低財務風險。

　　第四，護好“面子”，不懈追求企業利潤。利潤表是企業的“面子”，是企業生產經營成果的集中反映，是衡量企業生存和發展能力的主要尺度。經營業績好企業才顯得有“面子”，維護好企業的“面子”，一是要向擴大經營、增加收入要利潤。要提高水電站的自動化水平、調節品質和安全程度，加強水電站的水情預報，合理安排水電站的運行方式和水庫水位及水量優化調度，以實現安全多發，使水電站得到最大可能的經濟效益，進而增加利潤。要加大政策爭取力度，善于運用國家政策為我所用，如CDM項目注冊、電價加價補貼等。二是要向成本費用控制要利潤。由于電力企業成本形成機制的特殊性，過去企業實施成本控制缺乏主動性，成本費用控制側重于宏觀需要，而淡化了成本費用控制對企業經營管理的重要作用。上市后企業應當特別重視費用控制，因為費用是直接導致企業凈資產減少的因素，向管理要效益一定意義上要向費用控制要效益，要形成以上市企業內部經營管理的需要為成本控制的原動力，全面推行低成本運營戰略，挖掘增效潛力。要加強國家頒布的財務法規中《企業成本管理條例》的遵守和執行，切實加大管理費用、銷售費用和財務費用三項運營費用控制力度;要減少流動資產占用量，節約流動資金借款利息;要嚴格控制營業外支出，增加營業外收入。

　　第五，過好“日子”，提高企業資金效益。現金流量表是企業的“日子”，企業過日子，就要保證企業的血液暢通。資金是企業的血液，資金是企業的命脈，這一管理對象對企業的生存與發展具有極其重要的意義，抓住與抓好資金管理也就等于管理控制住企業的生命線和生存線。換句話說，離開了資金，企業的一切周轉都會停止。由于以資金作為企業管理核心，在對象方面具有不可替代性，而以管理對象作為管理核心應比以管理職能作為管理核心更具有客觀性和優越性。因此，上市公司要堅持“現金為王”的理念，以現金流量管理為核心，細化資金預算安排，高效配置企業財務資源，保證資金快速、順暢地流轉。現金管理不僅要厲行節約，更要通過科學的財務管理手段，使現金得到更合理的使用，沉淀最少，效益最大，最終達到增值目的。要更加重視企業理財，擴大理財產品，使持有現金的成本低而效益高。要進一步加強現金日常管理，加強資金流量組織控制，保障資金安全。要在確定最佳持有量、預測未來現金流基礎上，建立現金預算管理制度，切實加強存款管理、應收賬款管理，優化資金結構，提高資金使用效率。