上場企業が治理するいくつかの重點問題について調査する。

第一に、「棚」を作り、規範的な會社統治構造を構築する。

上場會社は會社統治の理論を実行し、「現代會社の所有権と経営権はすでに分離されているため、管理者の行為が株主の利益から逸脫する場合がある」と仮定します。

したがって、我が國の「會社法」は上場企業が株式會社制度を実行しなければならないと規定しています。

効果的な上場會社の管理構造を確立することは、上場企業が上場會社になることを前提としている。上場企業が上場會社になることは、呼稱上の簡単な変化ではなく、現代企業制度の本格的な確立であり、所有者と経営者の間で相互にバランスをとるメカニズムを形成し、企業の管理とコントロールを行うことである。

まず會社の管理構造を構築します。

所有者、取締役會、高級管理者の三者で構成される組織構造を構築する。

現代企業制度の要求によって、會社の管理體制を整えます。

會社の経営機構と持株機構は分離しなければなりません。特に取締役會、経理層、財務、マーケティングなどの機構はすべて持ち株機構に獨立しています。上場會社と持ち株機構はそれぞれ獨立して計算しなければなりません。獨立して責任とリスクを負擔します。

その次に良い會社の治理の文化を創造します。

現在は重點的に「株式會社」の意識、「株主利益」の意識、「株主総會」の意識、「取締役會」の意識、「人的資本価値」の意識などの會社の管理文化意識を育成し、強化し、上場會社の特徴と合致し、持株會社の文化と疎通する企業文化體系を形成するように努力します。

改めて法人治理の仕組みを実行します。

コアは、會社の內部管理メカニズムを規範化することである。株主と會社の管理層の間で委託代理機構を実行する。持株株主と一般株主の間にはお互いに受託責任があり、特に大株主は、小株主に対して公正取引の責任を負う。

効果的な會社管理は健全な社內管理構造に依存するだけでなく、良好な外部管理環境と外在制度の手配にも依存しています。その中に債権者、機構投資家、仲介機構と自律組織、マネージャー市場、會社の従業員、サプライヤー、取引先、政府などの利害関係者が含まれています。

上場會社は、株主、株主會、董事會、董事會、CEOの職責を明確にするとともに、外部董事機構の導入、管理層と董事の交差を解決するメカニズム、董事會の運営結果賞罰制度などを確立して健全化し、各種類の株主権利の実現プロセスと実現品質を保証する。

第二に、「調子」を決めて、企業価値を最大化する目標を高く掲げます。

企業の経営目標は生存、発展、利益であり、この目標を実現するために必要な十分條件は債務返済能力が十分で、資源の合理的な配置と経営収入の増加を保証することである。

効果的な組み合わせ、調整を通じて、この三つの要素は企業の発展基調を構成しています。

経営目標は最終的に財務に反映され、企業の投資信託目標となります。

上場會社は現代會社の財務目標として何ですか？國內外で様々な見方があります。伝統的な「株式至上主義」という観點があります。會社統治の目標は株主利益の最大化であり、これに基づいて會社が「単獨支配」を行うことを強調します。

事実上これらの観點の共通點は、株主の権益に関わらず、利害関係者の権益に関わらず、保証を提供するのは継続的な利益と持続可能な発展の資本だけであり、これはまさに「企業価値の最大化」の観點の要義である。

「企業価値の最大化」は各利益集団の利益を考慮し、報酬とリスクの適度なバランスを把握し、企業の長期安定発展に有利である。

「企業価値の最大化」の最終結果も株主の財産を最大化させ、経済効果を中心とした深層的な認識を反映している。

だから、「企業価値の最大化」は上場會社の投資信託目標の現実的な選択です。

私たちはこの「調子」をはっきりと歌い、大きな聲で歌い、そして効果的な仕事で企業価値の最大化を実現するための3つの一般的な方法、すなわち資金コストを最小化し、キャッシュフローを最大化し、持続的な発展能力を最大化することに確実に実行しなければならない。

このようにしてこそ、會社の管理構造の有効性を確保し、企業の競爭力を真に高めることができる。

第三に、「基礎」をしっかり管理して、企業の資産が良好であることを保証します。

企業の貸借対照表は企業の「底子」である。

資産、負債、権益は企業の発展速度、品質、効果と利益の反映であり、過去、現在、未來の體現であり、企業の冒険過程、リスクの存在と保険程度の表示でもある。

上場會社は企業の資産負債管理を確実に強化し、企業の資産品質を向上させ、企業の資産が良好であることを保証しなければならない。

まず、バランス管理を強化し、適度な安定性の範囲で長期にわたって維持する。

その次に投資管理を強化して、発展を堅持してプロジェクトをつかんで、プロジェクトは資源を見て、資源は見返りを見ます。

新投資プロジェクトの財務評価を重視し、投資の質と効果を向上させるために、投資効率の実現可能性研究を確実に行う。

再度、負債構造を合理的に制御し、企業の流動負債をより重視し、長期的に経営性流動負債を一定の比率範囲に保持し、財務リスクを低減する。

第四に、「メンツ」を守り、企業の利益を追求し続けます。

損益計算書は企業の「メンツ」であり、企業の生産経営成果の集中反映であり、企業の生存と発展能力を測る主要な尺度である。

経営成績がいい企業こそ「メンツ」があり、企業の「メンツ」を守り、経営を拡大し、収入を増やして利益を得ること。

水力発電所の自動化レベルを高め、品質と安全度を調整し、水力発電所の水量予報を強化し、水力発電所の運行方式とダムの水位と水量の最適化のスケジュールを合理的に手配し、安全多発を実現し、水力発電所に最大可能な経済効果を得させ、さらに利潤を増加させる。

政策の努力を大きくして、國家政策をうまく運用して、CDMプロジェクトの登録、電気価格の値上げ補助金などです。

第二に、コストのコントロールには利益が必要です。

電力企業のコスト形成メカニズムの特殊性のため、過去に企業がコストコントロールを実施するのは能動性に欠けていました。コストコントロールはマクロ需要に重點を置いています。

上場後、企業は費用のコントロールを特に重視しなければならない。費用は直接企業の純資産の減少を招く要因であり、管理に必要な利益を一定の意味で費用にコントロールし、効果と利益を形成しなければならない。

內部経営管理の必要はコストコントロールの原動力であり、低コスト運営戦略を全面的に推進し、増効の可能性を掘り起こす。

國家が公布した財務法規の中で「企業原価管理條例」の遵守と執行を強化し、確実に増大しなければならない。

販売費用と財務費用の3つの運営費用のコントロールに力を入れ、流動資産の使用量を減らし、流動資金の借入利息を節約する。営業外支出を厳しく抑制し、営業外収入を増やす。

第五に、「暮らし」をよくして、企業の資金効果を高める。

キャッシュフロー計算書は企業の「暮らし」であり、企業の生活を送るには、企業の血液の流れを確保しなければならない。

資金は企業の血液であり、資金は企業の生命線であり、この管理対象は企業の生存と発展に極めて重要な意義を持っています。資金管理をしっかりつかむことは企業の生命線と生存線を管理することと同じです。

つまり、資金を離れたら、企業のあらゆる回転が止まるということです。

資金を企業管理の中核とするため、対象としては

管理対象としての管理核心は管理機能を管理核心とするより客観性と優越性を持つべきである。

したがって、上場會社は「現金を王とする」という理念を堅持し、キャッシュフロー管理を核心として、資金予算の手配を細分化し、企業の財務資源を効率的に配置し、資金の迅速かつスムーズな流れを保証します。

現金管理は節約を勵行するだけではなく、科學的な財務管理手段を通じて、現金をより合理的に使用し、沈殿量が最も少なく、効果が最も大きく、最終的に増値の目的を達成しなければならない。

企業の投資信託をより重視し、投資信託商品を拡大し、現金を持つコストが低く、効果が高い。

現金の日常管理をさらに強化し、資金流量の管理を強化し、資金の安全を保障する。

最適保有量を決定し、將來のキャッシュフローを予測する上で、現金予算管理制度を確立し、預金管理、売掛金管理を著実に強化し、資金構造を最適化し、資金の使用効率を向上させる。