價值的創造是企業資源的調度人

　　資源的分配機制是創造競爭力的來源。資源都是有限的，你將資源怎樣運用，直接影響到企業的競爭力。在營利模式的設計上，“有限的資源”是一個邊界條件，誰能把有限的資源放在最有效的地方，誰就能勝出。

　　一般而言，對于已經處于領導地位的企業，其策略應該考慮把資源投入定位于始終比處于行業第二的競爭者領先20%.如果領先幅度太大，便是資源的浪費。在任何情況下爭取比競爭者快一點的速度要比在任何情況下爭取最快的速度智慧得多，其原因便在于，資源是有限的。無限量的投入是浪費，對于取勝是完全不必要的。

　　隨著市場競爭的范圍迅速擴展到全球，各個行業領域都碰到一個瓶頸，那就是產品的毛利率下降很快。每次一個新產品出籠過不久就碰到降價壓力，由于競爭者多，降價變得很快，新產品推出不久，馬上就會碰到品質相當的價格競爭者。

　　于是，“告別暴利時代”、“微利時代的競爭策略”便成為當前管理界的熱門話題。如果單純從毛利角度來看，微薄的單位利潤自然很難維持經營目標的需要。然而，分析本源，微利其實是必然的，而且不值得大驚小怪的。企業該做的反而是如何爭取最大投資報酬而不是在乎毛利率了。

　　獲利能力比產品的毛利率更為重要。以企業產生價值的角度來衡量企業的獲利能力，在研發產品的工作完成之后，微利是必然的。一個企業為市場或者客戶提供了兩種價值，第一，是研發出新的產品和服務方式;第二，是企業制造和分銷的功能，把產品或者服務有效率地傳達到客戶那里，并方便地使得客戶實現其效用。

　　過對企業所在產業鏈和企業內部整個價值鏈的分析，尋找出企業的優勢和增值環節，通過對企業資源的戰略性整合和集中配置實現價值增值，營造競爭優勢，同時對微觀作業活動進行成本價值分析，消除資源浪費，節省投入，實現投入/產出兩個方面的價值增值。

　　因為研發出來的新產品和新的服務，固然有很高的價值，但是等到其競爭者研發出類似產品和服務時，研發所產生的價值就消失了。剩下的就是營銷與交貨的價值了。營銷與交貨的單位毛利很低，它的核心能力是銷售、后勤、行政管理、資源分配以及長遠核心策略的制定，而不是研發。于是毛利率下降也就是必然的結果了。