価値の創造は企業資源の管理人である。

資源の配分メカニズムは競爭力を創造する源である。

資源は限られています。資源をどのように使うかは企業の競爭力に直接影響します。

営利モデルの設計において、「限られた資源」は境界條件であり、限られた資源を最も効果的なところに置く人が勝者となります。

一般的には、すでにリードしている企業に対しては、資源の投入を常に業界第二の競爭者より20%リードしていると考えなければならない。

いかなる狀況においても、競爭者より少し速いスピードを獲得することは、いかなる狀況においても最も速いスピードを獲得する知恵よりもはるかに多いです。その原因は資源が限られているからです。

無限の投資は無駄で、勝つためには必要ない。

市場競爭の範囲が急速に世界に広がっていくにつれて、各業界の分野でネックになっています。

新製品は一度生産されてから間もなく出會う。

競爭者が多いので、価格が早くなります。新製品が発売されて間もなく、品質が相當な価格競爭者に會います。

そして、「さようなら。

」「ミクロ時代の競爭戦略」が現在の管理界の話題になっています。

単純に毛利から見れば、わずかな単位利益では経営目標を維持するのは難しいです。

しかし、根本的な分析は、微利は必然的であり、驚くにはあたらない。

企業はむしろどのように最大の投資報酬を獲得しますか？

収益力は製品の粗利率よりも重要です。

企業で生まれる

企業の収益力を測る観點から、製品開発の仕事が完成したら、微利は必然です。

一つの企業は市場あるいは取引先のために二つの価値を提供しました。一つは新しい製品とサービス方式を開発することです。二つ目は企業の製造と販売の機能です。

企業所在の産業チェーンと企業內部全體の価値チェーンの分析を経て、企業の優位性と付加価値の一環を探して、企業資源の戦略的な統合と集中配置を通じて価値の増値を実現し、競爭優位を作成します。

開発された新製品と新しいサービスのために、高い価値がありますが、ライバルが類似の製品とサービスを開発するまでは、研究開発の価値はなくなります。

殘りは営業と納品の価値です。

営業と納品の會社の粗利益は低いです。その核心能力は販売、後方勤務、行政管理、資源配分及び長期核心戦略の制定であり、研究開発ではありません。

そこで粗利率が下がったのは必然的な結果です。