運動品牌萬店計劃在前，品牌服裝企業(yè)陷“店潮”

　　店潮

　　雖然已經(jīng)無緣NBA季后賽，但姚明火箭隊的隊友依然忙碌。

　　5月23日，球隊主將路易斯·斯科拉來到北京，為其代言的品牌安踏進行宣傳，與2008年的初次造訪不同，第三次來到中國的斯科拉已經(jīng)駕輕就熟，“我希望更多感受中國。”他說。

　　不過一個老外又能多少程度地感受到“中國”?

　　2008年，斯科拉還在為能在安踏專賣店里挑選到自己喜歡的產(chǎn)品感到“驚喜”，而這一次他來到的安踏北京首體店，總占地面積達1083平米，已經(jīng)是安踏的綜合六代店，其中匯集了包括安踏運動、生活、童裝等全系產(chǎn)品;2008年，安踏營業(yè)額46.3億元，現(xiàn)在這個數(shù)字已經(jīng)達到了74.08億元。

　　可以說，安踏已經(jīng)追上李寧，共同成為中國最牛的體育用品品牌——去年，公司賣出近四千萬雙鞋、五千余萬件服裝，平攤起來，每十五個中國人就擁有一件安踏產(chǎn)品。

　　龐大的門店集群支撐了這樣的數(shù)字。“今年安踏計劃分別將安踏店、兒童店及運動生活系列店分別拓寬至8200間、五百間及一千間，再加上斐樂店預計年底將增加至三百間，安踏體育旗下各個品牌的總店面數(shù)將有機會突破一萬家。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠說。也就是說，安踏將進入“萬店時代”。

　　361度緊跟其后，公報顯示，公司2011年度上半年店鋪總數(shù)將達到7263間，期內(nèi)新增336 間，公司新開設133間童裝店鋪以及兩間新一代旗艦店，使童裝及旗艦店總數(shù)分別達到487間及五間。未來公司將維持其每年新增六百到八百間門店的擴張速度，從目前的開店情況來看，公司認為該目標可在年底達到。此外，公司管理層還計劃每年開設三百間童裝店，并計劃于2012年把童裝銷售占比升至10%。從以上數(shù)據(jù)顯示看，到2011年底，361度開店總數(shù)突破八千不成問題。

　　與它們有相仿計劃的還有眾多國內(nèi)一線體育用品品牌，李寧、匹克、貴人鳥等品牌早早制定了萬店計劃，計劃三至四年內(nèi)將門店數(shù)量拓展至萬家。

　　憑借在冬奧會、世博會、世界杯、亞運會等各類體育賽事贊助上的優(yōu)異表現(xiàn)，去年它們的業(yè)績增長均超過20%，終端規(guī)模相繼突破“七千店”規(guī)模。

　　決定在終端數(shù)量上大做文章的不止這些體育用品公司。不久前，九牧王正式掛牌上市，在公司的招股說明書中，公司表示將把計劃募集資金16.5億元中的13.2億元用于營銷網(wǎng)絡的建設。

　　此前上市的男裝企業(yè)步森同樣表示，將把所募資金的52.47%用于營銷網(wǎng)絡建設項目，新增二十余家直營旗艦店，提升流通環(huán)節(jié)的盈利能力，增強對銷售渠道的控制力。

　　東方證券行業(yè)分析師認為，渠道建設正在成為中國服裝品牌的工作重點。由于有體育用品公司動輒數(shù)千家門店數(shù)量的事實做為參照，中國服裝公司門店數(shù)量未來仍有極大增長空間，“預計未來三年，它們的銷售收入和盈利增長仍主要來自于渠道的快速擴張。”

　　成因

　　這股風潮產(chǎn)生的原因之一，就是巨大而又極具誘惑力的中國市場，以及中國龐大的經(jīng)濟型消費階層。隨著中國一線市場容量的飽和，數(shù)量龐大的中國二三四線城市成為服裝品牌下一步進軍的重點，中國城市化進程為它們的市場拓展和渠道下沉提供了廣闊的平臺。“目前國內(nèi)二三四線市場的巨大容量造就了品牌的開店沖動，在當?shù)厥袌鲋饾u成熟，購買力持續(xù)提高的情況下，品牌商大規(guī)模布點非常必要。”中國服裝協(xié)會市場專家委員會委員、比藍國際產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所所長李凱洛說。

　　同時，經(jīng)過三十年改革開放，中國社會財富結構逐漸表現(xiàn)為中國中下階層社會地位逐漸上升，中富和中產(chǎn)階層數(shù)量明顯增加，同時還出現(xiàn)大量“炫耀性消費”的年輕新貴群體。而“與中國社會財富結構相對應的是，中國市場結構分布也呈現(xiàn)為一個巨大的葫蘆形。未來二十年，誰能成為‘中國式大葫蘆市場’的主控方，誰就能創(chuàng)造商業(yè)生態(tài)圈中的新經(jīng)濟麥加。”他說。

　　這也需要企業(yè)把網(wǎng)點鋪得更大，以順應中國市場結構的新變化。

　　廣東省服裝服飾行業(yè)協(xié)會會長劉岳屏對此也表示認同，“這樣一輪新的擴張熱潮是規(guī)模經(jīng)濟的體現(xiàn)，粗放式發(fā)展模式依然是行業(yè)競爭的主要表現(xiàn)，門店、網(wǎng)點、渠道、終端成為企業(yè)重要的資源。”

　　而在企業(yè)自己看來，掌握住這個資源，也許就掌握了整條中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈中最大的利潤。

　　因為，“面料商和生產(chǎn)商根據(jù)成本各加價15%左右賣給品牌商;品牌商根據(jù)自己的品牌價值加價15-45%供給總代理;總代理加價20-30%供給零售商;零售商加價30-150%后銷售。如果在商場銷售，最后一個環(huán)節(jié)的加價則可能更多，在100-1000%”。企業(yè)戰(zhàn)略顧問、營銷專家劉瀚隆說，“目前服裝行業(yè)利潤最大的環(huán)節(jié)是擁有巨大品牌影響力的專賣銷售環(huán)節(jié)。”

　　“流通環(huán)節(jié)純批發(fā)的作用越來越低，其前端價值被制造商的剛性成本上漲削減，后端價值被品牌商或零售商逐漸分割，企業(yè)利潤率越來越低，所以開始向零售終端發(fā)展”，曾在九牧王、美邦等公司擔任戰(zhàn)略負責人的投資專家曹益堂也說，“掌控店鋪資源，提高利潤率。”

　　也就是說，誰離消費者越近，誰獲得的價值越多。但是“令很多中國服裝公司感到痛苦的是，無法找到很好的舞臺去表現(xiàn)他們的品牌。”七匹狼董事長周少雄說。

　　所以，“七匹狼不愿意成為一個最大的服裝制造企業(yè)，而是要成為中國最大的服裝零售企業(yè)。”周少雄曾表示，言下之意，即實現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌轉型。

　　于是，公司選擇以渠道改進作為突破口。經(jīng)過三年轉型，七匹狼在渠道建設等方面不斷革新，目前全國終端網(wǎng)點也已達三千多個。周少雄說，對于現(xiàn)在的七匹狼而言，把市場和渠道全面升級比盲目地擴張其他產(chǎn)品系列，更加穩(wěn)健和重要。“現(xiàn)在把研發(fā)先放到儲藏柜里去。等到合適的時候，再推出來。”

　　周少雄把2011年定位為七匹狼的“形象整合和提升年”，希望在終端管理和渠道改造中創(chuàng)造出新機會，并在終端投入更多資金和精力。

　　九牧王的經(jīng)歷印證了周少雄的看法，此番上市之前，公司營業(yè)收入隨門店數(shù)量的增加穩(wěn)步提升。“公司注重營銷渠道建設，銷售終端逐年增加，由2008年末的2325個增加到2010年末的2710個，帶動主營業(yè)務收入持續(xù)增長。”公司財務總監(jiān)張景淳說。{page_break}

　　死穴?

　　分析人士認為，國內(nèi)服裝品牌大多出于市場布局的需要，搶占三四線市場的空白。在當?shù)厥袌鲋饾u成熟，購買力持續(xù)提高的情況下，品牌商大規(guī)模布點是非常必要的。

　　目前中國服裝行業(yè)的自然增長率是15%，如果達不到這個數(shù)字，品牌就很難在激烈的市場競爭中存活并發(fā)展。所以在新一輪跑馬圈地中，沒有人敢落后。

　　然而在大肆擴張門店中失敗的例子同樣不勝枚舉，比如著名的ITAT。

　　由中聯(lián)集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山(中國)資本等股東聯(lián)合投資的ITAT，名頭響亮。其自稱的“零貨款、零庫存、零租金”低成本運作模式，也在業(yè)內(nèi)紅極一時，并成為被標榜的對象。

　　ITAT擁有三種門店：國際品牌服裝會員店、百貨會員俱樂部和時尚店，經(jīng)過快速跑馬圈地，截至2008年底，ITAT集團已有七百余家門店。

　　然而由于產(chǎn)品質(zhì)量不高、品牌知名度低、門店分布不合理、促銷手段單一，這個服裝商業(yè)明星隕落的速度，就像它橫空出世時一樣讓人措手不及。

　　以吉林省為例。ITAT集團從2007年起大舉進入吉林省，“總共開設了十七家門店，包括國際品牌服裝會員店十一家、百貨會員俱樂部五家、時尚店一家。”但到2009年，“正常運營的只剩十三家”。并且營業(yè)面積不斷減小。

　　時至今日，ITAT早已成為中國服裝業(yè)的過眼云煙。

　　“盲目擴張導致的后果是燒錢過度，不切實際的店面和瘋狂的廣告宣傳都增加了運營成本，使其負債。”品牌戰(zhàn)略專家李光斗說。

　　再早一點的還有香港服裝上市公司佑威國際，這個老牌企業(yè)挺過了1997年亞洲金融風暴和2003年SARS危機，卻在2008年倒在了擴張的路上。

　　在投資策略上，佑威一直是激進風格。2008年金融危機前后，公司積極擴展在香港的零售店網(wǎng)絡。在內(nèi)地，則選擇更加快速的加盟方式拓展門店。當時公司專賣店遍布全國十八個省份92個城市，達到516家，是2003年的一倍。

　　然而在2008年的不景氣時期，持續(xù)擴大網(wǎng)絡不但未能帶來規(guī)模效益，反而令公司資金鏈日益緊張，最終債務清償遭遇困境導致清盤。

　　深圳賽馬投資總裁劉冰云表示，零售連鎖行業(yè)必須保持足夠的現(xiàn)金流才能維持其高速正常運轉，“擴張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風險”，“如果把錢過多地用于擴張，再遇上需求不振，很容易遭受滅頂之災。”

　　甚至一直把渠道作為重要工作的七匹狼也曾在擴張上遭遇尷尬。同樣在2008年，高速擴張中的七匹狼四季度凈利潤大幅下滑18.9%。“公司盈利不達標，主要由于開店、廣告等費用增加超出預期所至。”中投顧問紡織行業(yè)分析師伍尚豪說。

　　雖然2008年的金融危機是這些公司在渠道擴張中遭遇困境的重要原因，但不可否認的是，“跑馬圈地”的背后，市場容納極限、營銷管理水平等都拷問著服裝品牌的終端擴張熱潮。短期內(nèi)大規(guī)模的終端擴展，一定會為企業(yè)帶來更多成本負擔，給品牌帶來更多管理、經(jīng)營層面的挑戰(zhàn)。“‘萬店時代’所折射的并不僅僅是市場容量的擴大以及品牌實力的增強，更多還表現(xiàn)在市場整合的提速以及經(jīng)營風險的放大。”李凱洛說。

　　拆招

　　而且更重要的是，雖然金融危機已經(jīng)漸遠，但現(xiàn)在的行業(yè)形勢也絲毫不容樂觀。

　　受去年棉花價格上漲影響，國內(nèi)服裝企業(yè)正承受較大壓力。

　　4月底披露完畢的2010年上市公司年報顯示，多數(shù)企業(yè)都提到了原材料成本壓力。事實上，去年9月到11月上旬，棉花價格節(jié)節(jié)攀升，從每噸1.8萬元暴漲到三萬多元，漲幅約70%。與此同時，石油及橡膠等價格上漲也導致鞋企原材料成本上漲20%左右。

　　據(jù)報道稱：“在生產(chǎn)成本快速上漲和市場萎縮的雙重擠壓下，國內(nèi)中小型加工制造企業(yè)的冬天已不期而至，大批服裝和鞋類工廠處于半停產(chǎn)狀態(tài)，少數(shù)企業(yè)開始倒閉。”

　　同時，“2009年加工一件羽絨服的縫制費是28-30元，現(xiàn)在已經(jīng)漲到40-45元。”上海龍商紡織品有限公司董事長羅衛(wèi)明說，他給工人的工資已經(jīng)開到每月三千元，人力成本的大幅上漲顯然讓他感到頭疼不已。

　　七匹狼一季度報也顯示，公司管理費用因職工薪酬費用增加等因素較上年同期增長61.66%，中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤認為，七匹狼正是由于人力成本上升導致一季度公司毛利率下降同比降0.24個百分點至40.63%。“今年春節(jié)過后，為了能夠招收足夠的工人，不少企業(yè)都提高了工人工資，即使這樣仍有用工不足的情況出現(xiàn)。”分析人士說。

　　中國第一紡織網(wǎng)總編輯汪前進表示，服裝企業(yè)招工只有往年的七到八成，甚至有的不到50%，企業(yè)只能大幅提高員工薪酬，在去年大幅提薪基礎上，長三角、珠三角今年工資漲幅普遍有20-30%，且呈現(xiàn)持續(xù)剛性上漲趨勢。

　　提高盈利成為服裝公司擺脫壓力的當務之急。

　　匹克已經(jīng)明確提出產(chǎn)品提價，集團首席運營官許志達表示，在公司第四季度訂貨會上，“給到代理商手中的價格應該有10-15%的漲幅，其中鞋類的價格漲幅大概是10%，服裝類為15%。”鴻星爾克表示，“我們今年計劃是15-18%的價格上調(diào)。”

　　七匹狼也打算將產(chǎn)品價格上調(diào)10%左右。不過周少雄說，“增長分為兩種，一種是水平的增長：搶占市場、增加渠道等;另一種是垂直增長，也就是增加單店坪效。這是目前我們緊要的任務之一。”杉杉總經(jīng)理李啟明也說，“品牌運營最終還是得講單店的贏利能力。”

　　同樣打算的還有李寧，為此，公司甚至表示，將在未來整合一部分業(yè)績不好的門店，通過提升單店銷售收入來促進公司業(yè)績的增長，關店的數(shù)量可能高達五百至六百家。

　　通過比照最近幾年李寧門店數(shù)和營收增長情況，體育用品觀察人士馬崗認為，李寧公司現(xiàn)有門店銷售收入提升還有較大空間，“公司已有門店增長并不高。”

　　這種做法很符合業(yè)內(nèi)人士周凱慶的看法，“店鋪規(guī)模達到八千或者一萬，僅僅是個數(shù)字，對于商家而言并無本質(zhì)區(qū)別。即使這些品牌都能如期發(fā)展成為‘萬店’規(guī)模，也仍然是一種常規(guī)的獲利模式”，他說，“尋求更優(yōu)的獲利，提高單店利潤才是品牌要考慮的問題。”

　　問題是，怎么做?