スポーツブランドの萬店計畫を前に、ブランドアパレル企業は「店ブーム」に陥っている。

店潮

NBAのプレーオフには縁がなかったが、姚明ロケッツのチームメイトは依然として忙しい。

5月23日、チーム主將のルイス?スコラが北京に來て、その代表的なブランドのアンタンを宣伝した。2008年の初訪問とは異なり、3度目の中國訪問となったスコラは「もっと中國を感じたい」と身軽になっている。

しかし、外國人一人がどれだけ「中國」を感じることができるだろうか。

2008年には、スコラ氏はまた、アンタン専門店で自分の好きな製品を選ぶことができることに「驚き」を感じていたが、今回彼が訪れたアンタン北京初の店舗は、総敷地面積が1083平方メートルに達し、すでにアンタンの総合6世代店であり、その中にはアンタン運動、生活、子供服などのすべての製品が集まっている。2008年、安踏の売上高は46.3億元で、現在この數字は74.08億元に達している。

安踏はすでに李寧に追いつき、共に中國で最も牛のスポーツ用品ブランドとなった--昨年、會社は4千萬足近くの靴、5千萬枚以上の服を販売し、平らにして、15人の中國人に1枚の安踏製品を持っていたと言える。

巨大な店舗クラスターがこのような數字を支えている。「今年のアンタン計畫では、アンタン店、キッズ店、スポーツライフ系列店をそれぞれ8200店、500店、1000店に拡大し、フィル店は年末には300店に増加する見込みで、アンタンスポーツ傘下の各ブランドの総店舗數は1萬店を突破する機會がある」と述べた。アンタン取締役會長兼CEOの丁世忠氏。つまり、安踏は「萬店時代」に入る。

361度がそれに続いて、公報によると、同社の2011年度上半期の店舗総數は7263店に達し、期間中に336店が新たに増加し、同社は新たに133店の子供服店舗と2店の次世代旗艦店を開設し、子供服と旗艦店の総數はそれぞれ487店と5店に達する。將來的には、年間600店から800店の新規出店の拡大速度を維持し、現在の出店狀況から見ると、年末には目標を達成できると考えている。また、経営陣は年間300店の子供服店を開設する計畫で、2012年に子供服の販売比率を10%に引き上げる計畫だ。以上のデータを見ると、2011年末までに361度の開店総數が8000を突破することは問題ない。

似たような計畫があるのは、李寧、ピケ、貴人鳥などのブランドが早くも萬店計畫を立て、3 ~ 4年以內に店舗數を萬店に広げる計畫だ。

冬季五輪、萬博、ワールドカップ、アジア大會など各種スポーツ大會の協賛に優れたパフォーマンスを発揮し、昨年はいずれも20%を超えて業績を伸ばし、端末規模は相次いで「7千店」規模を突破した。

端末の數を大きく決めるのは、これらのスポーツ用品會社だけではない。先日、九牧王は正式に上場し、會社の株式募集説明書の中で、會社は計畫募集資金16億5000萬元のうち13億2000萬元をマーケティングネットワークの建設に使うと表明した。

これまでに上場した紳士服企業の歩森氏も、募集した資金の52.47%をマーケティングネットワーク構築プロジェクトに使用し、20以上の直営旗艦店を新たに追加し、流通段階の収益力を高め、販売ルートの制御力を強化すると述べた。

東方証券業界のアナリストは、ルート建設が中國のアパレルブランドの仕事の重點になっているとみている。スポーツ用品會社がともすれば數千店の店舗數を抱えているという事実を參考にして、中國のアパレル會社の店舗數は將來も大きな成長余地がある。

成因

この風潮が生まれた理由の一つは、巨大で魅力的な中國市場と、中國の巨大な経済型消費層である。中國の第一線の市場容量の飽和に伴い、膨大な數の中國第二、三、四線都市がアパレルブランドの次の進出の重點となり、中國の都市化プロセスはその市場開拓とルート沈下に広いプラットフォームを提供した。「現在、國內の二三四線市場の巨大な容量がブランドの出店衝動を生み出しており、現地市場が徐々に成熟し、購買力が持続的に向上している中で、ブランド商の大規模な布地が必要だ」と中國アパレル協會市場専門家委員會委員で比藍國際産業経済研究所所長の李凱洛氏は述べた。

同時に、30年の改革開放を経て、中國の社會的財産構造は徐々に中國の中下層の社會的地位が徐々に上昇し、中富と中産層の數が明らかに増加し、同時に大量の「誇示的消費」の若い新貴層も現れた。そして、「中國社會の富構造に対応するのは、中國市場の構造分布も巨大なヒョウタンの形をしていることだ。今後20年間、誰が『中國式大ヒョウタン市場』の支配者になることができれば、誰が商業生態圏における新経済メッカを創造することができるだろうか」と述べた。

これは、中國市場構造の新たな変化に対応するためにも、企業がネットワークをより大きくする必要があります。

広東省アパレル業界協會の劉岳屏會長もこれに同意し、「このような新たな拡張ブームは規模経済の體現であり、粗放な発展モデルは依然として業界競爭の主要な表現であり、店舗、ネットポイント、ルート、端末は企業の重要な資源となっている」と述べた。

企業自身から見れば、この資源を掌握すれば、中國のアパレル産業チェーン全體の中で最大の利益を掌握できるかもしれない。

なぜなら、「生地業者とメーカーはコストに応じて15%程度ずつ値上げしてブランド業者に販売し、ブランド業者は自分のブランド価値に基づいて15-45%を値上げして総代理店に供給し、総代理店は20-30%を値上げして小売業者に供給し、小売業者は30-150%を値上げして販売する。デパートで販売する場合、最後の一環の値上げは100-1000%でもっと多くなる可能性がある」からだ。企業戦略コンサルタント、マーケティング専門家の劉瀚隆氏は、「現在、アパレル業界で最も利益が大きいのは、巨大なブランドの影響力を持つ専門販売の一環だ」と述べた。

「流通段階における純卸売の役割はますます低くなり、その先端価値はメーカーの剛性コストの上昇によって削減され、後端価値はブランド商や小売業者によって徐々に分割され、企業の利益率はますます低くなっているため、小売端末へと発展し始めた」と、九牧王、美邦などの會社で戦略責任者を務めた投資専門家の曹益堂氏も、「店舗資源を掌握し、利益率を高める」

つまり、誰が消費者に近いほど、誰が得た価値が高くなるのか。しかし、「多くの中國アパレル會社を苦しめているのは、彼らのブランドを表現するための良い舞臺を見つけることができないことだ」と、七匹狼の周少雄會長は述べた。

だから、「七匹狼は最大のアパレル製造企業になりたくないのではなく、中國最大のアパレル小売企業になりたい」と周少雄氏はかつて、アパレルメーカーからチャネルメーカーブランドへの転換を実現すると述べた。

そこで、會社はチャネル改善を突破口として選んだ。3年間のモデルチェンジを経て、7匹の狼はルート建設などの面で絶えず革新を続け、現在、全國のターミナルネットワークも3千以上に達している。周少雄氏は、現在の七匹狼にとって、市場とルートを全面的にアップグレードすることは、他の製品シリーズを盲目的に拡張するよりも、より安定して重要だと述べた。「今は研究開発をロッカーに入れておきます。適當な時になってから、出してください」

周少雄氏は2011年を七匹狼の「イメージ統合と向上年」と位置づけ、端末管理とチャネル改造に新たな機會を創出し、端末により多くの資金と精力を投入することを望んでいる。

九牧王の経歴は周少雄の見方を裏付けるもので、今回の上場前、會社の営業収入は店舗數の増加に伴って著実に向上した。「當社はマーケティングチャネルの構築に重點を置いており、販売端末は年々増加しており、2008年末の2325個から2010年末の2710個に増加し、主要業務の収入の持続的な増加を牽引している」と同社財務ディレクターの張景淳氏は述べた。{page_break}

死の穴？

分析者によると、國內のアパレルブランドの多くは市場配置の必要から、3、4線市場の空白を奪っている。現地市場が成熟し、購買力が向上し続けている中で、ブランド商の大規模な布地が必要だ。

現在、中國のアパレル業界の自然成長率は15%で、この數字に達しなければ、ブランドは激しい市場競爭の中で生き殘り、発展することは難しい。だから新しい競走馬の輪の中で、誰も遅れを取る勇気がない。

しかし、店を大きく拡張する中で失敗した例は、有名なITATなど枚挙にいとまがない。

中聯集団海外投資有限公司、米モルガン?スタンレー、米ブルーマウンテン（中國）キャピタルなどの株主が共同投資したITATは、名聲が高い。自稱する「代金ゼロ、在庫ゼロ、賃料ゼロ」の低コスト運用モデルも、業界內で人気を集め、標榜の対象となっている。

ITATは3種類の店舗を持っている：國際ブランド服裝會員店、百貨店會員クラブ、ファッション店、高速競馬圏を経て、2008年末現在、ITATグループは700以上の店舗を持っている。

しかし、製品の品質が高くなく、ブランドの知名度が低く、店舗の分布が不合理で、販売促進手段が単一であるため、このアパレルビジネススターの墜落の速度は、まるでその世に出た時のように手が屆かない。

吉林省を例にとる。ITATグループは2007年から吉林省に大挙進出し、「國際ブランド衣料會員店11店、百貨會員クラブ5店、ファッション店1店を含む計17店を開設した」が、2009年には「正常に運営されているのは13店しか殘っていない」。そして営業面積は縮小しつつある。

今ではITATはすでに中國のアパレル業界の目玉となっている。

「盲目的な拡張による結果は、お金を燃やしすぎて、非現実的な店やクレイジーな広告宣伝が運営コストを増やし、負債を抱えていることだ」とブランド戦略専門家の李光斗氏は言う。

もっと早いのは香港アパレル上場企業の佑威國際だ。この老舗企業は1997年のアジア金融危機と2003年のSARS危機を乗り越えたが、2008年には拡張の道に倒れた。

投資戦略では、佑威はずっと急進的なスタイルだった。2008年の金融危機前後、同社は香港での小売店ネットワークを積極的に拡大した。大陸部では、より迅速な加盟方式を選択して店舗を拡大する。當時、會社の専門店は全國18省92都市に分布し、2003年の倍の516店に達した。

しかし、2008年の不況期には、ネットワークを拡大し続けることは規模的な利益をもたらすことができなかっただけでなく、會社の資金チェーンをますます緊張させ、最終的に債務返済が困難になり清算に至った。

深セン競馬投資の劉氷雲総裁は、小売チェーン業界は高速で正常な運転を維持するには十分なキャッシュフローを維持しなければならないと述べ、「拡張が早ければ早いほど、資金が外部の影響を受けることが大きくなり、根本的にリスクをコントロールするのは難しい」、「お金を拡張に使いすぎると、需要が振るわず、壊滅的な被害を受けやすい」と述べた。

ルートを重要な仕事としてきた七匹狼も、拡張に気まずい思いをしたことがある。同じく2008年には、高速拡張中のセブン?アイの第4四半期の純利益が18.9%大幅に下落した。「會社の利益は目標を達成しておらず、主に開店や広告などの費用増加が予想を上回ったためだ」と中投顧問の紡績業界アナリストの伍尚豪氏は言う。

2008年の金融危機はこれらの會社がチャネル拡張で苦境に立たされた重要な原因だが、「走馬圏地」の背後には、市場の収容限界、マーケティング管理レベルなどがアパレルブランドの端末拡張ブームを拷問していることは否めない。短期的に大規模な端末拡張は、企業により多くのコスト負擔をもたらし、ブランドにより多くの管理、経営面での挑戦をもたらすに違いない。「『萬店時代』が屈折しているのは、市場容量の拡大やブランド力の強化だけではなく、市場統合のスピードアップや経営リスクの拡大にも表れている」と李ケロ氏は言う。

トリック用

さらに重要なのは、金融危機は遠くなっているが、現在の業界情勢も楽観的ではないということだ。

昨年の綿花価格の上昇を受けて、國內アパレル企業は大きな圧力を受けている。

4月末に発表された2010年の上場企業年報によると、多くの企業が原材料コストの圧力に言及している。実際、昨年9月から11月上旬にかけて綿花の価格は上昇し、トン當たり1.8萬元から3萬元以上に急騰し、上昇幅は約70%に達した。同時に、石油やゴムなどの価格上昇も靴企業の原材料コストの20%前後上昇を招いた。

報道によると、「生産コストの急速な上昇と市場の萎縮の二重押出の下で、國內の中小加工製造企業の冬は期せずして到來し、多くの衣料品と靴工場は半操業停止狀態にあり、少數の企業が倒産し始めた」という。

同時に、「2009年にダウンジャケットを加工する縫製費は28-30元だったが、現在は40-45元に上昇している」と上海龍商紡績品有限公司の羅衛明董事長は述べた。労働者への賃金はすでに月3千元に達しており、人件費の大幅な上昇は明らかに頭を悩ませている。

七匹狼の第1四半期報によると、會社の管理費は従業員の報酬費用の増加などの要素で前年同期比61.66%増加した。中投顧問軽工業研究員の熊暁坤氏は、七匹狼は人件費の上昇による第1四半期の會社の粗金利の低下が前年同期比0.24ポイント低下して40.63%になったからだと考えている。「今年の春節（舊正月）後、十分な労働者を募集するために、多くの企業が労働者の賃金を引き上げたが、それでも労働力が不足している場合がある」と分析者は言う。

中國第一紡績網の汪前進編集長によると、アパレル企業の労働者募集は例年の7 ~ 8割、さらには50%未満で、企業は従業員の賃金を大幅に引き上げるしかなく、昨年の大幅な昇給に加えて、長江デルタ、珠江デルタの今年の賃金上昇幅は一般的に20 ~ 30%あり、剛性の上昇傾向が続いている。

利益の向上はアパレル會社のストレスからの脫卻の急務となっている。

ピッカーはすでに製品の値上げを明らかにしており、グループの許志達最高経営責任者は、會社の第4四半期の注文會で、「代理店に渡した価格は10-15%の上昇幅があるはずで、その中で靴の価格の上昇幅は10%程度で、服裝の種類は15%である」と述べた。鴻星爾克氏は、「今年は15-18%の値上げを計畫している」と述べた。

七匹狼も製品の価格を10%前後引き上げるつもりだ。しかし、周少雄氏は、「成長には2つの種類がある。1つは水平的な成長である。市場を占領し、ルートを増やすことなど。もう1つは垂直成長であり、つまり単店の坪効果を増やすことだ。これは現在の私たちの重要な任務の1つだ」と述べた。杉社長の李啓明氏も、「ブランド運営は最終的に単店の収益力を話さなければならない」と述べた。

同様に李寧氏も考えている。そのため、同社は將來的に業績の悪い店舗の一部を統合し、単店販売収入を高めることで業績の伸びを促進し、閉店數は500 ~ 600店に達する可能性があると述べている。

ここ數年の李寧門店數と売上高の増加狀況を比較することにより、スポーツ用品観察者の馬崗氏は、李寧社の既存店の売上高の向上にはまだ大きな余地があり、「會社の既存店の伸びはそれほど高くない」と述べた。

このやり方は業界関係者の周凱慶氏の見方に合っている。「店舗規模は8千または1萬に達し、數字にすぎず、商店にとって本質的な違いはない。これらのブランドが予定通り『萬店』規模に発展しても、依然として通常の利益モデルだ」と同氏は言う。「より優れた利益を求め、単店の利益を高めることこそ、ブランドが考えなければならない問題だ」。

問題は、どうするか？