マクドナルドの父：「アリの雄兵」の奇跡を築く

マクドナルドの「共栄」に何か寶があるとすれば、やるだけやって加盟店を増やすことだの価値判斷をのこと、自分が稼ぐべきお金だけを稼ぐこと、簡(jiǎn)単なことへのこだわり、パートナーへの公平な扱い、自由市場(chǎng)への経済公正取引の原則との確固たる信念。

2011年4月21日、世界最大の外食チェーン運(yùn)用マクドナルドが発表した2010年度第1四半期決算：第1四半期の売上高は前年同期比8.9%増の61.1億ドル、純利益は12億1000萬ドルで、前年同期比11%増加した。知らない人も多いかもしれないが、マクドナルド帝國(guó)の創(chuàng)始者はマクドナルドの兄弟ではなく、雷？クロック（Ray Kroc、1902-1983）。クロックが作ったマクドナルドのシステム、「小さな商人で構(gòu)成された強(qiáng)力な同盟」は、世界の他のどの會(huì)社よりも多くの百萬長(zhǎng)者を生み出している可能性があり、「天下を共栄する」ことができ、利害関係者とのウィンウィンの力を示している。

マクドナルドのロビーに失敗
クロックはシカゴの一般家庭に生まれ、1917年に高校を卒業(yè)した後、1922年に紙コップの販売會(huì)社である消毒紙コップの供給とサービス會(huì)社に入社した。1930年、クロックは食品チェーン店に紙コップを供給するために大きな注文をした。これは彼に製品の販売量を高める新しい方法を見せた。食品チェーン店が新しい店を開くごとに、紙コップの商売も拡大した。この論理がクロックを25年後にマクドナルドのチェーン経営に著手させたのだ。1937年、消毒紙コップ供給?サービス會(huì)社とクロックは60：40の割合で出資して新會(huì)社を設(shè)立し、チェーンアイスクリーム店「プリングルズアイスクリーム店」の多頭ミルクミキサーを獨(dú)占代理販売した。數(shù)年後、クロックは消毒紙コップの供給とサービス會(huì)社の持ち株を買い戻した。

1954年、クロックは顧客の電話から「マクドナルドの兄弟レストランにある多頭ミキサーを注文する」と絶えず聞いた。彼はわざわざカリフォルニアに飛んで視察に行った。200平方フィート未満の八角形の建物で、食事の席もなかったが、客はいっぱいだった。クロックはレストランの外の駐車場(chǎng)で食事をしている客に聞いた。マクドナルドの兄弟の小さな店はなぜそんなに多くの人を引きつけたのか。「ほら、あなたはここで15セントであなたが食べたことのない最高のハンバーガーを買うことができて、しかも他の場(chǎng)所のように長(zhǎng)い間待つ必要はなくて、下手なサービスを受けて、チップをあげる必要があります」と答えた。

クロック氏はこのレストランの運(yùn)営効率に驚き、ハンバーガー、フライドポテト、ソフトドリンクなど限られたいくつかの食べ物しか提供していないため、各段階の品質(zhì)に注目することができる。クロックはマクドナルド兄弟を説得してこのレストランを全米にオープンしようとしたが、マクドナルド兄弟は現(xiàn)狀に満足しており、自分で苦労したくなかった。そこで、クロック氏はマクドナルドの兄弟にマクドナルドのチェーンレストランを開設(shè)する権限を與えることを提案した。

承認(rèn)の取得

最初から

マクドナルドの兄弟は、マクドナルドのレストランのモデルをコピーしてチェーン経営を行うことをクロックに許可し、「マクドナルド」の名稱を統(tǒng)一した。合意によると、クロックは加盟店を発展させ、加盟レストランごとに売上高1.9%のフランチャイズ料と、1回限りの950ドルの費(fèi)用を受け取ることができる。加盟レストランの売上高1.9%で受け取ったフランチャイズ料のうち、0.5%はマクドナルドブラザーズ、クロックは1.4%だった。

シカゴに帰った後、クロックは資金を集めて自分の最初のマクドナルドレストランを建て、加盟者に真似させるためのモデルとして、最初のレストランは1955年4月にオープンした。レストランの建設(shè)と経営の過程で、クロックはマクドナルドの兄弟も意識(shí)していなかった技術(shù)的な詳細(xì)な問題を発見し、一つ一つ克服した。例えば、気候の違いによる住宅構(gòu)造の変化。3カ月以上の努力を経てレストランの運(yùn)営が好調(diào)になった後、クロックは自信を深め、加盟者を探し始めた。

クロックのマクドナルド帝國(guó)創(chuàng)設(shè)に協(xié)力した2人の最も重要なアシスタントは、マルティーノとザンナ本だった。マルティーノはクロックが1948年にプリンスミキサーを販売していた時(shí)に招聘されたオフィス秘書で、忠実さと正直さでクロックの信頼を得ていた。1955年に米國(guó)の大連ロック會(huì)社Tastee Freeze副社長(zhǎng)を退任し、マクドナルドに加盟した。市場(chǎng)価格ではクロックはザンナを雇うことはできないが、ザンナはマクドナルドの將來性を非常によく見ており、家族を養(yǎng)うだけの週給100ドルで參加したいと考えている。すぐに、マルティーノとザンナ本の忠誠心と投入は十分に手厚いリターンを得た。1956年、クロック氏はマクドナルドが米國(guó)の大手企業(yè)に成長(zhǎng)すると確信した時(shí)、マルティーノ氏とザンナ氏にそれぞれ10%と20%のマクドナルド株式を與えた。

危機(jī)を解消する.

軽裝で出陣する

良いビジネスモデルと専門家ができてから、マクドナルドの発展も順風(fēng)満帆ではなかった。1957年から1958年の間、マクドナルドは財(cái)務(wù)危機(jī)に見舞われた。

1956年、商人のボハルはマクドナルドと契約し、適切な土地を探したり、レストランを建てたりした後、マクドナルドにレンタルして使用した。しかし、実際の結(jié)果、ボハルはこれらの土地と不動(dòng)産の明確な財(cái)産権を得ておらず、土地所有者はマクドナルドに借りた8つのレストランの財(cái)産保全を求めて裁判所に訴えた。最終的にこの問題を解決するのに40萬ドルを費(fèi)やし、主にマクドナルドと共栄関係を形成したサプライヤーから借金をしたことで、マクドナルドは倒産の危機(jī)を乗り越えた。マクドナルドとサプライヤーの苦楽関係を強(qiáng)化することにも潛在的なメリットがある。マクドナルドの「協(xié)力ネットワークの各當(dāng)事者のウィンウィン」モデルにより、マクドナルドの規(guī)模の拡大に合わせてサプライヤーが発展できるようになったからだ。さらに重要なのは、マクドナルドが利益の衝突を避けるために、獨(dú)自のサプライヤーが製品の品質(zhì)を保証すればマクドナルドに振られる心配がないようにするために、自分はレストランサプライヤーの原則を決してしないことだ。

1959年、約9萬ドルの純資産しかないマクドナルドが拡張しようとした。銀行に融資を申請(qǐng)した後、22.5%の株式を譲り渡す代わりに、3つの保険會(huì)社から150萬ドルの融資を受け、クロックが保有するマクドナルドの株式は54.25%に下がった。この150萬ドルはマクドナルドのロケット離陸の推進(jìn)器になった。マクドナルドは1960年から加盟者を吸収するほか、買収や投資によって完全に所有しているレストランもでき始めた。

この時(shí)、マクドナルドの大股な発展を制限するもう一つの問題が深刻化し始め、マクドナルドの兄弟がマクドナルドブランドを持ち、マクドナルド會(huì)社が権限を與えられているという徹底的な解決が必要になった。マクドナルドの兄弟はマクドナルドのレストランシステム全體の売上高の0.5%の収入を手に入れたが、會(huì)社の発展には無関心で、ドアを渡っても入らず、電話も1つもかけないことに腹を立てた。マクドナルドのレストランが各地で拡大するにつれて、現(xiàn)地の気候やその他の様々な條件に基づいて建築設(shè)計(jì)や飲食品などに必要な修正を行う必要があり、協(xié)定ではマクドナルドのレストランがいかなる変更をするにもマクドナルドの兄弟の書面同意を得る必要があり、これは拡張に大きな制約を與えたが、マクドナルドの兄弟は當(dāng)初の協(xié)定の修正を拒否した。

1960年、クロックはマクドナルドの兄弟に価格をつけさせ、マクドナルドがマクドナルドのレストランブランドのフランチャイズ権を買収した。マクドナルドの兄弟は270萬ドルで落札した。1972年までにマクドナルドは元本の利息をすべて返済し、合計(jì)1400萬元近くを支払った。しかし、マクドナルド兄弟に0.5%支払い続けるよりも、マクドナルドがブランド権利を購入する取引はお得すぎる。1976年のマクドナルドのレストランの売上高は30億ドルを超え、年間の0.5%が1500萬ドルだった。

「自分のための商売」

誰のマクドナルドかという質(zhì)問に答えるには、まず「マクドナルド」という概念を定義する必要があります。マクドナルドは姓からブランドされ、最初はマクドナルドの兄弟2人のもので、それからマクドナルドの會(huì)社のものだった。マクドナルド社は最初はクロックのもので、それからクロック、サンナブック、マルティーノの3人のものだった。1966年、マクドナルド株は20倍の市場(chǎng)収益率でカウンター取引市場(chǎng)で発行され、上場(chǎng)し、公企業(yè)となった。現(xiàn)在マクドナルドはニューヨーク株式取引所の上場(chǎng)企業(yè)です。

世界中に広がるマクドナルドのレストランのほんの一部はマクドナルド自身が所有しており、より多くは加盟店であり、それぞれが所有者を持っている（加盟店やオーナー、1人のオーナーが複數(shù)のマクドナルドレストランを持つ可能性がある）。クロックはマクドナルドを3本足のベンチに例えた：マクドナルド、加盟店、サプライヤー。説得力と約束を守ることは、販売出身のクロックの強(qiáng)みだ。マクドナルドのためではなく、「これはあなたのためのビジネスですが、あなただけがするのではありません」と加盟店やサプライヤーに協(xié)力するよう勧めた。マクドナルドの多くの有名な食べ物、例えばビッグマックなどは加盟店からの革新だ。マクドナルドの運(yùn)営システムは、すべてのブランド者がマクドナルドの原則を遵守することを堅(jiān)持している：品質(zhì)、サービス、清潔と価値。1961年から、クロックはマクドナルドのトレーニングプログラムを開始し、マクドナルド大學(xué)に発展し、現(xiàn)在8萬人以上がマクドナルド大學(xué)を卒業(yè)している。1967年にマクドナルドは統(tǒng)一的な広告とマーケティング計(jì)畫を樹立し、加盟レストランごとに毎月売上高の1%を「全國(guó)加盟店広告基金」の統(tǒng)一使用に貢獻(xiàn)した。加盟レストランごとに売上高の1%を貢獻(xiàn)し、地元市場(chǎng)の広告互助協(xié)會(huì)に統(tǒng)一的に使用してもらう。

マクドナルドのサプライヤーはそれぞれ獨(dú)立した會(huì)社です。クロックがマクドナルドのために制定した最初のルールは、マクドナルドが自分で製品を生産したり、加盟者のサプライヤーになったりしないことであり、利益の衝突が生じるからだ。今日のマクドナルドのサプライヤーたちはすでに有効で革新的な供給システムを形成しているが、當(dāng)初は多くのマクドナルドのサプライヤーがクロックとの握手からこの事業(yè)分野に參入していた。

それぞれ異なる所有者に帰屬する加盟店とサプライヤーは、マクドナルドが構(gòu)築した「提攜ネットワーク」の中に企業(yè)のように緊密に結(jié)合することができ、マクドナルドの戦略的中核企業(yè)としての提攜ネットワーク全體に対する戦略的リーダーシップを十分に體現(xiàn)している：提攜ネットワーク全體のために公平な提攜ルールを制定し、厳格に貫徹し、実行する。

ガバナンスアーキテクチャ：リーダーシップの伝達(dá)

1959年、3つの保険會(huì)社と150萬ドルの融資協(xié)定を締結(jié)した後、クロックはサンナベンを総裁兼最高経営責(zé)任者に任命し、自ら取締役會(huì)長(zhǎng)の職務(wù)を保留した。実際の分業(yè)は、サンナが財(cái)務(wù)と行政を擔(dān)當(dāng)し、クロックはレストランの運(yùn)営やサプライヤーとの取引などの販売を擔(dān)當(dāng)している。1967年、クロックとの間の會(huì)社戦略などの違いと自身の健康問題の2つの原因で、サンナは退職し、退職金は年間10萬ドルだった。サンナは彼が去った後のマクドナルドが下り坂になると思って株を売ったため、數(shù)百萬ドルを手に入れた。1年後にサンナブックと同じ退職待遇を受けたマルティーノはマクドナルドの株を持ち続けることを選んでかなりの金持ちになった。

クロックはまた自ら総裁と最高経営責(zé)任者を務(wù)めた。しかし1968年初頭からは、総裁と最高経営責(zé)任者のポストを自らが育てた後継者フレッドに渡していた。フレッドは1956年、23歳の時(shí)にマクドナルドに加入した。

1969年から、クロック氏は日常管理への介入を減らしてきたが、會(huì)社が新しい不動(dòng)産を購入したり、新製品を確定したりする2つの重要な問題について最終的な裁決権を保留しているだけで、イケアの創(chuàng)業(yè)者カンプラド氏のやり方とよく似ている。1977年、マクドナルドはフレッドを取締役會(huì)長(zhǎng)に、スミスを総裁兼最高経営責(zé)任者に任命し、クロックに與えた肩書きは取締役會(huì)のベテラン會(huì)長(zhǎng)だった。1983年に亡くなるまで、クロックはマクドナルドの仕事をやめなかった。車椅子で移動(dòng)するようになってからも、ほぼ毎日オフィスに出勤しています。

米國(guó)および世界の商業(yè)史において、クロックとマクドナルドには獨(dú)自性があると言える。マクドナルドのかなりの割合の株式を保有しているにもかかわらず、クロック氏の個(gè)人的な富は際立っていない。しかし、クロックと彼が作ったマクドナルドのシステム、「小さな商人で構(gòu)成された強(qiáng)力な同盟」は、世界の他のどの會(huì)社よりも多くの「百萬長(zhǎng)者」を生み出しているかもしれない。マクドナルドの「共栄」に何か寶があるとすれば、加盟店に価値を與えることができることだけをして、自分が稼ぐべきお金だけを稼ぐこと、簡(jiǎn)単なことの堅(jiān)持、パートナーに対する公平な扱い、自由市場(chǎng)経済と公平な取引の原則に対する確固たる信念だ。