如何降低招商成本？

　　成功招商是企業迅速構建全國范圍的銷售網絡、壓縮市場費用、搶占市場份額、提高營銷效率的有效辦法，可當今的現狀是不論廣告招商、會展招商、數據庫招商還是企業自辦招商會，其結局要么是企業花錢買吆喝，要么是企業淪為媒體的打工崽。

　　費用投入和招商回款的嚴重不對稱，人力、物力的付出和實際回報的巨大懸殊，讓眾多企業感慨萬千：招商，招商，真是越招越傷!

　　究竟是什么原因讓企業陷入招商的困局?究竟什么模式是適合企業招商制勝的法寶?

　　1.招商企劃：構建差異性競爭品牌

　　在當今“好產品不一定是暢銷產品”的過剩經濟時代，如何實現產品的成功招商?是采用國內大企業常用的大手筆廣告招商還是選擇低成本創新模式的招商呢?經過多方論證，我們決定選用以打造品牌優勢來實現成功招商的低成本擴張策略。

　　倡導差異性概念。中國的零售市場其實一直做的是市場的推廣，但是零售的先天功效又不能滿足消費者被宣揚起來的心理期望值，同時一些不規范企業的廣告宣傳、過度的透支市場，讓當今的零售市場陷入了嚴重的信任危機狀態，購買需求有場無市，其實這也是當前招商市場整體不容樂觀的根本原因之一。而相反品牌市場在我國還是個全新的市場，有很大的開發潛力和發展前景，并且和零售的預防改善功能宣傳非常的吻合。基于上述的分析，我們更加明確品牌拉動產品招商的思路。

　　識別系統，形成區隔性優勢。招商策略確定后，所有的一切工作緊緊圍繞著戰略思想有序的展開。首先確定了以連鎖加盟的形式在全國建立1000家連鎖店作為企業3年的戰略規劃;打造中國品牌第一品牌作為企業的核心價值和文化;同時圍繞企業以人為本，關愛健康，科技創新，造福社會的核心理念完善了全套的企業CI形象及產品VI體系的規劃，一個血肉豐滿、個性鮮明的品牌形象被勾勒的栩栩如生。

　　樣板模式，提升贏利性空間。無庸置疑，好的贏利模式無疑是最吸引代理商的核心賣點。然而，目前眾多招商企業在產品招商前連自己都不知道品牌究竟采用什么樣的市場運做模式可以實現贏利的目的就開始大范圍的盲目招商，這種圈錢為目的的短線操作其結果是可想而知的。為了保證連鎖招商的成功率，為了給代理商的投資負責，也為了實現長線經營的戰略思想，先做樣板市場，根據公司的戰略布置運行示范，摸索一套真正適合品牌特點的可贏利的市場運作模式，真正幫助代理商消除顧慮、實現零風險經營，從而最終形成產品招商的核心競爭力。經過對樣板市場的了解，同時結合品牌的品牌優勢，艱苦摸索嘗試，到“專賣店+會員制”這種可贏利的模式。實現：

　　1)、 利潤的最大體現。傳統的銷售方式是通過大渠道大通路走終端供貨路線，環節較多，隨著市場競爭加劇，終端為了降低自己風險，直接向企業要利潤，巧利名目收取各種各樣的所謂終端支持費用，從而使得原本就所剩無幾的企業利潤幾乎被壓榨干凈。作為專賣店銷售來講，直接面向消費者，沒有了中間環節，當然可以實現利潤的最大化。

　　2)、 競爭的品牌優勢。由于產品同質化日趨嚴重，同樣童裝產品不同名稱令人眼花繚亂，消費者無從選擇。而在專賣店，消費者直面的是同一個品牌下的一系列產品，他們的選擇面較窄，甚至可以說無從選擇(當然這里指的是對品牌的選擇)。因此專賣店的開設避免了與終端同類競品的競爭。

　　3)、信任的必然途徑。在老百姓的眼中，買東西圖個踏實，建立專賣店，這是企業綜合實力、產品質量、服務誠信的最有力證明。并且可以向消費者傳達這樣一個信息：“我們不是做一錘子買賣的企業，有什么事你可以找我們，我們有一個團隊在你身后為你服務”。所以專賣店的建設能更好的達成銷售。

　　4)、 銷售的最佳平臺。專賣店的銷售迎合了消費者日趨理性的消費心理，在中國特殊的國情下，老百姓的消費講究心里踏實，由于銷售人員向消費者介紹產品，消費者最終都是在店鋪實現購買的。所以“開設店鋪”和“沒 店鋪”傳達給消費者的信任感是不一樣的。從消費者消費習慣角度來講，中國老百姓的消費意識還處于一種在固定場所消費的習慣(因為這樣即使有什么問題也有的找)，所以專賣店鋪是實現銷售的必需場所。

　　5)、招商整和：聚焦個性化宣傳威力。在招商工作取得初步進展后，如何進一步的擴大招商影響，提高招商工作進度?我們將企業內外部資源進行了有效的整和，

　　6)、招商團隊：提升規模化管理優勢。實戰培訓，將他們放到樣板市場的實際運作中，從企業理念、產品知識的掌握、市場運作模式的理解、消費者的溝通、談判的技巧、商務禮儀、言行舉止等諸多方面進行了全方位的實戰培訓。經過歷練后的隊伍，為加盟商的經營運作提供了有力的支持。

　　2.怎樣抓住經銷商的“心”?

　　1、 物質的——“利”：

　　物質基礎是經銷商存在的根本，惟利是圖，只有有了利益經銷商才有購買企業產品的企圖和動因。但任何方面都有一個度，經銷商獲取多大的利益才能滿足其心理需求，我們要從以下幾個方面進行分析：

　　(1)行業內的調查：調查同行業能夠給予經銷商的利潤限度或市場操作空間，即經銷商經銷產品的毛利空間，包括產品價差、各項返利、獎勵和運費補貼等。

　　(2)經銷商調查：由于各地零售業態的不同，如北京、上海這些超級終端聚集的區域和偏遠山區的地方，經銷商的經營理念的不同，對待市場操作的策略不同，對贏利的需求水平也是不同的。

　　(3)相近行業的調查：經銷商少有經營單一廠家產品的，我們需要了解經銷商所經營的相近行業產品能夠給其帶來的利潤。這對于確定產品給經銷商帶來的利潤在經銷商利潤來源中的定位非常重要。{page_break}

　　2、精神的——“情”：

　　主要是指經銷商對獲利的滿意度，其影響因素主要是經銷商對合作方式的滿意程度、對獲利過程的認可程度、廠家對經銷商的尊重和服務態度等。在招商政策的制定中，一定將經銷商獲得利益的途徑和條件述說清楚，也就是要其銷售產品就要告訴他怎樣去銷售，開發網點和渠道建設要怎樣進行，經銷商達到效果后能夠獲得什么樣的利益等。利益的兌現往往成為影響合作感情的障礙，這是經銷商認為在廠家面前能否獲得尊重和重視的標準。當然業務人員的溝通影響極大。

　　3、文化的——“名”：

　　中國人好面子，名利雙收成為追求。經銷商喜歡代理成長型和有賣點的產品，在做成名牌產品后自己也功成名就，獲得個人經營的品牌價值資本，為經營其它的產品積累談判的砝碼。如果廠家在設計招商產品的時候能夠將宣傳進行和經銷商捆綁進行，將特別受到經銷商的歡迎。

　　4、發展價值的——“命”：

　　經銷商現在處于廠家和終端的夾縫之中，廠家隨著對終端的直營、控制下的深度分銷等對經銷商的依賴性越來越小，終端的費用和經營陷阱也使許多經銷商望而卻步，經銷商的利益難得到長久保障，擔心辛辛苦苦經營起來的市場被廠家拿走，終端費用的投入了又擔心風險和回報問題。廠家在設計產品時如果能夠給經銷商明確的承諾，而且要明確在市場格局發生變化的時候，雙方的合作關系怎樣進行變革，經銷商的出路在哪。只有這些明確了，經銷商才能無后顧之憂。當然，廠家如果愿意和經銷商捆綁在一起，利益共享，形成利益共同體，則倍受經銷商歡迎。

　　3.成功招商政策的制定要素：

　　企業根據自己的經營意圖，通過經銷商調查整理出的經銷商需求分析，就可以制定對經銷商有生命力的成功招商政策。招商政策同產品一樣也要具有基本的特征和USP，它反映的是企業的經營意圖，企業的經營模式和贏利模式也在其中。但對經銷商來言必須具備以下幾個要素：

　　1)、 利的要素：

　　經銷商的操作空間，這從招商政策廠家給經銷商的產品價格體系表中能夠看出產品價差這一主要的部分。價格體系要確保經銷商、分銷和二批、零售客戶等商品流通的各個環節都有合理的利潤分配。

　　另外，招商政策中應該能將經銷商所有能得到的利益都進行列明，有一個總體的毛利率。

　　再者，廠家必須說明自己產品的市場切入點，通過相關策略能夠達到的基本水平，這樣在宏觀上給經銷商以信心。

　　2)、情的要素：

　　天下沒有免費的午餐，經銷商要獲得利潤，要獲得所有的返利、補貼等，招商政策必須明確具體的概念。現在有的廠家只是一句“將給予巨大的反饋”等空頭承諾，鬼才相信!

　　在這方面，如果廠家以人性化的管理辦法來承諾在經銷商達到相應的業績檔次，將給予紀念品、禮物、旅游等感情溝通的反饋或促銷政策支持等，可能要比單純的給錢要好的多。

　　返利、補貼等的兌現遲滯已經成為商業信任危機的主要起因，雖然這不是經銷商利益獲得的主要途徑，但其的兌現時效往往成為經銷商評價廠家可信度的依據。所以在這方面的時效性強調，就是企業的標牌，是企業品牌的表現。

　　3)、名的要素：

　　經銷商關心結果，其實更關心細節，非常注重在市場操作過程中有較大的自主權，如促銷政策的提出等，同時也希望廠家在宣傳產品的時候能夠借勢增加自己的影響。招商政策明確提出這些，對經銷商也具有非常大的誘惑力。

　　4)、命的要素：

　　產品的銷售對象和網絡范圍一定要清晰準確，區域保護政策一定要到位;對銷售渠道的發展潛力也要有一定的分析，給經銷商以占領此資源就可以為自己的生存打下基礎和建立根據地，引導經銷商確信跟著廠家走就可以建設自己的王國，規避不必要的風險。

　　將以上的相關政策要素都能向經銷商鄭重承諾，加上業務人員的舌綻蓮花，才能打動經銷商的“心”，招商成功則成為不遠的事實。

　　4.象找情人一樣找代理商

　　選擇代理商是中小企業一項至關重要的市場戰略任務，是中小企業將產品推向市場的最佳途徑。

　　1)、選擇代理商的好處

　　2)、降低企業的資金風險

　　在市場開發初期，特別是對于中小企業選擇代理商共同操作市場，可以充分利用代理商的資金加快企業的資金周轉率，降低企業的資金風險。

　　3)、迅速打開市場

　　國外很多大品牌在進入中國市場前期往往表現不佳，其中對中國市場情況不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉當地的地域特性、消費習慣以及具有良好的客情關系。而我們選擇代理商來共同操作市場可以充分利用此優勢來迅速打開市場。

　　4)、讓制造和營銷分流分工

　　隨著渠道格局的轉變，現在越來越多的傳統代理商開始轉型，其中一部分優秀的代理商已轉型為區域品牌運營商。對于中小企業而言，可以進一步的進行分工明細化，選擇代理商在不違反企業整體品牌戰略的前提下來進行區域品牌運營，共同操作市場。由代理商做好產品的分銷、品牌推廣。讓制造和營銷分流分工.企業負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的好產品，打造良好的品牌載體。給予代理商合理的銷售政策。{page_break}

　　5)、節儉市場開發費用

　　選擇代理商共同操作市場可以減少機構的重復設置，比如售后服務機構;利用代理商的銷售網絡，減少渠道建設費;利用代理商對當地市場的熟悉減少市場調研費用。同時理商從某種程度上講可以說是企業的股民，廠家和代理商是一個利益共同體。隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，進場費、終端建設費、促銷費、導購員工資等其它銷售費用也隨之急劇增長。選擇代理商共同操作市場可以和代理商進行費用分攤，節儉企業的市場開發費用。

　　5.如何找到好的代理商

　　衡量優秀代理商的標準很多：

　　1)、經營理念一致

　　代理商的經營理念能夠和廠家高度統一。能夠充分認識和理解廠家的企業文化、產品定位、中長期發展戰略、區域市場銷售目標及市場運作方案;能夠切實執行廠家的各項銷售政策。

　　2)、擁有足夠的資金

　　代理商擁有足夠的資金，能夠滿足廠家的市場開發需求，進行市場投入，按照廠家的要求配備相關的人力資源、車輛、倉庫。進入區域市場內各類渠道、進行品牌推廣、準備充足的貨源、按照雙方達成的協議及時給廠家回款。

　　3)、良好的銷售網絡

　　代理商的銷售網絡能夠覆蓋整個區域市場，各類渠道橫向和縱向有機結合。擁有強大的批發渠道和零售渠道;渠道的深度和寬度能夠充分滿足廠家的要求，減少廠家的網絡建設費用;能夠迅速滲透整個市場，提高市場占有率和鋪貨率，實現對整個區域市場的深耕細作。

　　4)、超強的分銷能力

　　代理商能夠充分調動各類渠道的積極性，制訂合理的分銷政策，有效管理好二、三級分銷商和導購員，讓每一個分銷商都把他代理商的品牌做為第一品牌來經營。把每一個終端打造成“形象好、位置好、出樣好、導購員培訓好、銷量好”的五好終端，實現每個終端的銷量最大化、周轉速度最快化。

　　5)、良好的客情關系

　　代理商應同區域內的現代連鎖賣場、傳統賣場、二三級分銷商、各類商業主管部門擁有良好客情的關系。一個品牌的運營是一個系統工程，需要處理好同社會各個部門的關系，而代理商是處理區域內各個部門關系的最好載體。

　　6)、完善的售后服務體系

　　售后服務的好壞直接影響著品牌的生命力，而現在的大多數企業都把售后服務交給代理商來做。因此一個優秀的代理商應具有良好的售后服務意識，把售后服務當成一項長期的戰略，組建一支專業的售后服務隊伍解決區域內的售后服務問題。

　　衡量優秀代理商的標準很多，但適合中小企業的只有一條標準：在特定的時期內適合同企業合作的代理商就是好代理商。

　　對于中小企業而言，不一定要找資金實最強、銷售網絡最多、分銷能力最強、客情關系最好的代理商。這樣很容易出現“你愛她，她不愛你”的現象。比如她拿到你代理權之后，卻不主推你的產品，甚至有的為了減少競爭對手，防止她人代理之后影響她的市場。就把這種方式當成一種打擊了你的品牌的策略。拿了第一批貨之后就壓到倉庫不銷售，反而說是你的品牌沒有拉力、支持力度不夠。因此對于中小企業而言，最重要的是具有高度相同的經營理念。對于資金實力、銷售網絡、分銷能力、客情關系只要在特定的時期和范圍內適合同企業合作就是好代理商。

　　6.廠家和代理商的關系就和“情人關系”一樣

　　1)、目標一致，戀愛、結婚。

　　企業和代理商從相識、相知到戀愛、結婚是關系著廠家和代理商終身的大事。企業和代理商從一開始就要對雙方的“性格”(企業文化)“愛好”(企業定位)特長(企業核心競爭力)等方面進行全方位的認識和了解，制訂共同的奮斗目標。

　　2).互為欣賞、互為勉勵。

　　世界上沒有十全十美的東西。人非草木，塾能無過。哪么廠家和代理商也是如此。沒有十全十美的廠家和代理商。哪么在廠家和代理商的合作過程中，雙方應該互為欣賞、互為勉勵，看到對方的優點，比如對于新進入市場的品牌代理商應看到其市場潛力、產品的競爭力、廠家對市場給予的支持力度。對于其銷售網絡不夠完善的代理商，廠家要看到其強烈的品牌意識和強大的網絡建設能力。

　　3)、容忍對方，用時間讓對方去改進。

　　廠家和代理商既然作為一個利益共同體，作為一對戰略合作伙伴，就應該像一對“夫妻”一樣。對于對方不足的地方，應容忍對方，提出合理化的建議，給予對方一些幫助。比如對于管理能力薄弱的代理商，廠家可以對代理商進行培訓，提高其管理能力。而對于新進入市場其品牌知名度不高，但具有強烈的品牌意識、強大的研發能力和超強的資金實力的廠家。代理商應該用戰略的眼光來看待，此類廠家是股票中的績優股，同此類廠家的合作是一種長期行為，代理商應給予廠家足夠的時間來進行品牌動作。

　　4)、換位思考，理解對方

　　廠家和代理商是一個利益共同體，但同時又分別是一個獨立的個體。雙方有著各自處理問題的角度，也就有著雙方出現矛盾的時候。哪么這時候就不能只站在自已立場上來看問題。廠家不能一味的要求代理商多回款、多進貨。代理商也不能一味的要求廠家價格要低、支持要大、風險要小、利潤要高。要學會換位思考、理解對方，找到一個合理的平衡點。

　　5)、高壓的短期目標，政策行為只能解決一時的問題。

　　廠家和代理商的合作是一個需要相對穩定的過程。是一個長期的戰略合作過程。而現在的一些強勢的廠家或者代理商，為了追求自身的利益或者急功近利，往往制訂一些高壓政策。比如廠家強制性的要求代理商回款、為提高利潤單方面提高產品價格、強制性要求銷售某些不適合本區域的機型不然停止供貨。或者由于市場銷售不理想，卻不從市場本身出發，制訂一些短期的促銷政策，刺激代理商提貨。而一些強勢的代理商為了在短期內贏得更多的利潤，壓迫廠家給予更多的返利、更低的價格和更多的廣告費。這樣的高壓短期目標和政策行為只能解決一時的問題，最終只會導致雙方“分手”。