紡服業：下游的需求驅動上游的創新
“供應商的選擇與優化是雙向的。
事實上，紡織
供應鏈各環節都有成功之機
近年來，中國紡織服裝
記者：今年5月份的宏觀經濟數據顯示，我國紡織服裝出口有放緩的趨勢。而今年的內需按照目前經濟形勢來看，紡織服裝內銷市場也可能受到一定影響。那么，我們行業在后半年將面臨怎樣的發展形勢?
孫瑞哲：從整個行業來說，成本高企時代將成為不可抗拒的“新常態”，這蘊含著確定與不確定的因素。
其中，不確定因素中的突出表現是政策走向的不確定性。紡織服裝行業里絕大多數都是中小企業，他們對于市場預期的分析能力較弱，因此，行業要幫助企業來進行政策上的把握。特別是出口退稅率的問題，行業一再跟國家有關部門溝通，建議不要出臺下調的政策，因為這會對行業發展造成極大的沖擊。大起大落的政策環境，一定會對行業的發展帶來不確定性，而這種不確定性形成的恐慌，對產業的發展才是摧毀性的。政策的穩定對一個行業的平穩發展最重要。
針對中小企業融資難的問題，行業也在積極地做工作。從現在行業的整個信貸規模來看，遠遠低于去年。所以下半年，大家可能會關注國家在政策導向上是否會定向寬松。目前有些銀行已經在跟我們積極接觸，他們希望與行業配合，在針對中小企業方面，讓行業推薦一些資質和發展潛力較好的企業，來加強其貸款支持力度。
另外，確定性的因素是成本持續上漲，成本高企時代到來。企業必須能夠通過原料的選擇，技術的開發，以及金融工具的使用等措施來控制成本，維持其競爭力。
如果通過產品開發、技術解決不了問題，企業要盡可能在商業模式的選擇和創新上帶來一定的突破。
“有實力的向上游走，有耐心的向下游走，有膽量的跨界走，看不清的跟著走。”不管企業身處供應鏈的哪個環節，都存在著成功的機遇。
記者：您提到了商業模式問題。那么，商業模式是否會影響到紡織服裝供應鏈?
孫瑞哲：目前，行業里有一個怪現象：在中國百貨店里買國內產的東西，其價格可能還要高于國外百貨店的同類產品。這是價位虛高的現象，消費者沒有得利，抑制了消費者的消費欲望，而企業同時也被附加了很多不必要的商業成本。中國百貨業的商業模式實際上有一個很大的改善空間。
不過，現在實際上也有一些新的商業模式出現。比如，中心城市的批發市場在大幅度轉向零售，其代表有北京的大紅門、官園、動物園等地。他們過去做B2B，現在實際是也在做B2C模式，直接面對廣大消費者，這種新商業模式以后會不會演變成類似于國外專業化的購物中心，我們拭目以待。另外，網上購物也是一種新商業模式，紡織服裝目前排在國內網上購物的第一位。
以上這些新商業模式會給產業發展帶來新機遇，同時沖擊原有商業模式中不健康的方面，逼迫其改進。
記者：現在國內的網絡越來越發達，制造水平也越來越高。在這種情況下，未來供應鏈對紡織服裝業有怎樣的影響?
孫瑞哲：這要從供應鏈管理中的快速信息分享的角度來談。供應鏈管理中，更加現實的
一個問題就是信息的傳遞和共享。
過去的外貿環節里，大家知道比較多的是電子數據交換系統(EDI系統)。使用這個系統，產品生產加工到某一個階段，在這個流程上都能夠掌握住，如果哪一個環節出現問題，它能迅速做出快速反應。而國內的供應鏈管理，在這方面還存在很多不完善的地方。供應鏈管理才剛開始啟動，我們主要針對四個方面，即質量管理、社會責任管理、信息化管理、集成創新。
記者：您提到了集成創新。目前，行業的集成創新現狀如何?
孫瑞哲：從行業的層面來說，自2000年開始，行業不僅開始進行流行趨勢方面的研究，而且開始集合一批優秀的企業，現在，我們行業已經有了108家產品開發的優秀基地企業。同時，行業在質量體系、社會責任管理體系建設方面，都在積極建立能夠聯動集成創新的貿易平臺。
從企業的層面而言，比如天竹纖維聯盟，它就是生產天竹纖維的企業以及面料企業，下一步還將包括一些服裝品牌企業，大家集合起來，圍繞竹漿纖維，去開發適應市場需求也為市場所青睞的產品。其開發的產品不僅僅局限于傳統的毛巾、浴巾等，現在這個領域得到進一步擴展，延伸到家紡、服裝等各個領域。這是一種比較成功的集成創新模式。
行業也在積極地與國家科技部合作，申報一些產業創新的技術聯盟。目前，已經啟動的是有關纖維材料的、化纖這個領域，但是下一步則將延伸到產業用紡織品、面料等領域，在行業內形成相關的產業創新技術聯盟。
記者：對于“行業發展是下游的需求驅動上游的創新”，這句話如何理解?
孫瑞哲：不能簡單地說是下游的需求驅動上游的創新。任何需求都會驅動創新，但并不是簡單上、下游的問題。諸如原料的替代、運用金融工具進行創新方面的問題，實際上也是創新的內容。
“十二五”期間，纖維加工總量預計將達到5150萬噸，人均纖維消費將達到22千克。這種消費需求的增長，會對原料帶來大量的需求，但是我們又不可能把耕地大面積地轉化為棉花等天然纖維的種植。因此，在高仿棉、超仿棉方面要進行開發創新。
另外，金融工具的使用應該在行業里普及。但實際上很多企業沒有把有效的金融工具和生產運營結合起來。在外貿環節，企業為了規避風險在遠期外匯、出口信用擔保等方面使用金融工具較多，但是在其他方面的應用還很少。
因此今后，行業不僅在技術層面，同時也會在運營層面、金融管理層面產生很多創新。
記者：請從供應鏈的角度，談談綠色管理的問題。
孫瑞哲：一方面要從國家相關的法律法規方面，進行更加系統性的執行，即要加強監管。
更主要的一點還是在我們產業自身。產業自身要做兩件事情，一個來自產業鏈的倒逼，就是終端品牌倒逼產業鏈的上游，大家共同遵守綠色供應鏈管理的標準與守則。第二是自覺自愿，企業社會責任中要有自律行為，企業要進行社會責任管理。因為社會責任管理包括勞動關系的和諧，環境的和諧以及供應鏈中各個利益相關方之間的和諧。
供應鏈的挑戰：供應鏈管理利弊兼有。
從好的方面而言，供應鏈管理使得物流、信息流、資金流進行有序流動，這不僅給企業帶來專業化的分工，而且將企業的資源集中到優勢領域，減少不必要成本的投入，使參與到整個供應鏈中所有利益方實現價值最大化，得到資源共享。不過，伴隨著利益向著主導方的集中，供應鏈管理殘酷的一面逐漸顯現出來。
國際供應鏈從最初加工環節的外包，到設計的外包，再到采購環節的外包，誰能在鏈條上對資源進行強有力的掌控，誰就能獲得話語權決定利益分配的走向，同時將風險轉嫁給他人。生產企業要承擔更多的責任，而品牌商處于強勢地位，主導著整個供應鏈。
歐美等發達國家如今已經形成了非常完善的供應鏈管理體系。與之相比，中國的紡織服裝供應鏈還有待完善，進一步優化供應鏈管理。而隨著紡織服裝市場需求不確定性的增強，合作各方要盡可能削弱需求不確定性的影響和風險;供應鏈合作伙伴絕不應該僅考慮企業之間的交易價格本身，還有很多方面值得雙方關注。
浙江雅瑩服裝有限公司工業事業部部長仇瑛表示，雅瑩作為一個成長型女裝品牌，雖然目前發展比較快，但是卻對供應鏈的問題感到比較困惑。
首先，雅瑩的產品較多，一年將近4000—5000個SKU(庫存量單位，即庫存進出計量的單位)，產品分為四條線，基本每半個月就有上貨的產品出來。雅瑩的產品生產特點是小批量、多品種，而且要求速度快，特別是補單要快。這樣導致其供應鏈上存在這樣的問題：雅瑩所需的面料量較小，每次所需量在1000—2000米左右，3000—4000米都算大單了，這造成其在供應商中的地位可能“物微言輕”，不被重視。
其次，雅瑩定位是中高檔，對品質要求高，因此顧客的期望值較高。
第三，雅瑩是一個較為時尚的品牌，所用面料要具備相當的流行度，一些面料可能還未進行成熟的開發就要用于生產。這對產品品質帶來一定的考驗。
對此，仇瑛認為，要使品牌得到可持續的發展，供應鏈上的合作共贏至關重要。供應鏈上的各方并不是單純的買賣關系，而是相互依賴、共同發展的關系。正如中國紡織工業協會會長杜鈺洲所言：“采購商、零售商、服務商，都不是孤立存在的，他們既有選擇的話語權，也有被選擇的風險。”
仇瑛介紹，雅瑩為了加強供應鏈管理，做了很多的工作。雅瑩將自己的IT一直延伸到供應商終端，把包括入庫率、產品檢驗合格率、產品銷售等情況對一些戰略合作供應商進行公開，真正以合作伙伴的關系推動供應商一起發展。
同時，雅瑩把先進的績效管理模式納入到供應商，每年給供應商制定一份平衡記分卡(根據各自不同情況，按照產品合格、產品開發、質量問題處理等六、七項指標制定不同的權重制成記分卡)，如果供應商一周或一個月交貨出現了異常情況，以便進行及時的反饋、溝通、跟蹤、輔導，形成良性互動。
另外，雅瑩在選擇供應商時非常注重價值觀的統一。“我們不在乎價錢的多少，而是大家都必須要熱愛這個行業，共同為時裝行業努力。要進行長期的共同發展，價值觀必須要統一。”仇瑛說。
旭榮集團執行經理Miguel表示，旭榮首先會讓員工了解供應鏈管理的重要性，在工作中用一些便利的方式讓員工對供應鏈有直接的感官認識，同時在涉及供應鏈相關環節對員工進行培訓。{page_break}
Miguel還介紹，旭榮也借鑒國際上先進的供應鏈管理系統，并根據具體情況做出改變以適應自身實際。
值得一提的是，旭榮集團執行董事黃冠華曾向記者介紹，為了改變制造商被動接受品牌商要求的情況，旭榮積極從被動的接受規格，轉變為規格的協同制定者。
據黃冠華介紹，旭榮創造了一個“客制化的協同開發”系統，用來顛覆以前品牌的運作模式。“這種協同開發模式的好處在于，品牌方的設計師在制定他所要的東西的時候，旭榮下游的制造商已經介入了他的開發，而不是等到品牌討論完后旭榮才被動接受他們定的規格。接下來所有的開發我們同步進行，比如，旭榮可以參加品牌商的企劃會議，主動給對方提供意見。這種產品開發模式讓旭榮掌握了主動權。”旭榮把這種模式叫做VFM，即Value(價值)、Fashion(時尚)、Manufacture(制造)，是價值型的流行營銷服務。
旭榮的這種舉措正契合了這樣一種現象：主導供應鏈的并非一定是終端品牌商，而是誰具有了資源掌控的能力，具有了技術實力，就能獲取更多話語權。同時，國內紡織服裝供應鏈運營已經出現了一個好現象：即一批國內加工制造商開始反向選擇國外品牌商，上游的纖維、原料企業也開始積極主動地選擇下游企業，以往總是由終端消費品牌來選擇加工制造商的格局有所變化。
供應鏈上的社會責任擔當
中國紡織工業協會副會長孫瑞哲說，社會責任管理包括勞動關系的和諧，環境的和諧以及供應鏈各個利益相關方之間的和諧。他曾表示，中國紡織服裝行業的社會責任在宏觀責任層面上，穩定并優化國際供應鏈和價值鏈，使中國制造惠及世界人民，是其中一個重要的表現。
看來，供應鏈管理與社會責任并不是兩個孤立的“事件”。
中國紡織工業協會社會責任辦公室副主任胡柯華表示，以社會責任為驅動的供應鏈管理，可以有效降低供應鏈系統性的風險。“對員工的管理能力決定其生產效率。企業可以通過對供應鏈的分析，比如工序分析、生產工藝的分析和改進等，有效縮短工時，提高生產效率同時降低成本，解決供應鏈上的一些社會責任問題。”
截至到現在，業內已經有44家企業公開發布企業社會責任報告，涉及紡機、服裝，針織、印染、產業用、絲綢、棉紡、化纖、毛紡及配件等10個細分行業，其中服裝類有8家。
胡柯華認為，對于供應鏈的核心企業來說，社會責任可以拓展到產品質量、款式甚至價格上。“目前，中國紡織服裝行業里，各類紡織服裝產品的同質化現象嚴重。我們如何形成差異化?從怎樣的角度來提升我們品牌價值?社會責任可以是一個方向。”
社會責任分析顯然可以納入供應鏈中的分析。供應鏈實際上更多是價值的管理。從產品角度來看，可以在產品的生命周期中，從其采購、研發、設計、制造方面找到很多具有‘被管理、去提升’的空間。比如，在紡織品里，從基礎的纖維到印染，到制造，到縫制，整個過程都具備很多可提升的空間。這個過程中，企業對工藝過程的改進，比如怎樣減少洗滌次數節約用水、減少對環境的破壞等，同時還要縮短員工工時、提升員工福利待遇。這在供應鏈上不僅要求企業要擔當社會責任，而且要提高產品附加值。
這樣的實例有據可查。
浙江富麗達股份有限公司在供應鏈發展、尋求差異化上就有著自己的一套思路。2007年，富麗達與新疆豫棉公司合作組建了新疆富麗達纖維有限公司，總投資15億元，已經形成了年生產粘膠短纖維10萬噸，以及配套的熱電項目等循環產業鏈。2010年，新疆富麗達累計生產各類粘膠短纖維11.8萬噸，實現銷售收入20億元，稅后利潤總額1.23億元。
在面對近年來的原料危機，富麗達公司積極尋找其他資源代替傳統原料。根據全球豐富的紙漿資源，經技術攻關和工藝調整，在行業中第一家成功采用“紙漿加工改造溶解漿”用于生產。目前，新疆富麗達公司已使用至45%—60%比例，該項目不僅解決了漿粕原料緊缺的問題，而且生產成本大幅度降低，使用紙改漿較溶解漿價格下降近三分之一，經濟效益顯著提高。
經國家發改委和商務部審批，富麗達集團以2.5億美元成功收購產業鏈上游資源型企業———加拿大紐西爾特種纖維素有限公司的全部股份，成為跨境“資源型收購”的成功范例。該公司是富麗達的供貨商之一，是全球木材溶解漿(俗稱木漿)的專業廠商，也是加拿大3家生產特種溶解漿的公司之一。通過此次收購，富麗達集團全面擁有和控制該公司的資產和原材料采購渠道，以及全部生產、經營和銷售網絡，有效解決原料的瓶頸制約。富麗達集團成功進入粘膠纖維上游原料產業，獲取了穩定的粘膠短纖生產原料供給，增強了自身在粘膠短纖市場上的“話語權”。
江蘇丹毛紡織股份有限公司在2010年對產能設備進行技術改造，公司共減少COD排放量20噸，減少氨氮排放7.5噸，減少懸浮物等排放21噸，節約用水20多萬噸，節約水費30多萬元，節減排污費10萬元。同時，公司2010年精紡面料生產用水81.04噸/千米，比2009年的84.93噸/千米下降了4.58%，用電2315千瓦時/千米，比2009年的2445.2千瓦時/千米下降了5.32%，用煤1.546噸/千米，比2009年的1.618噸/千米下降了4.45%。
由此可見，從社會責任的角度切入，尋求企業供應鏈的優化與提升、產品附加值的提高以及節能環保的踐行，似乎也是一個不錯的選擇。
更為重要的是，中國紡織服裝依靠廉價勞動力等形成的低成本競爭優勢時代已經漸行漸遠，而環保、資源、土地等制約因素將越來越突出。特別是目前化纖生產原料90%以上來源于石油，中國對于原油、化纖單體進口依賴在短期內難以改變。因此，“減量化、再利用、資源化”的循環經濟發展方式勢在必行。
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社會責任是供應鏈的品格。供應鏈的競爭首先來自于科學的力量，其次是供應鏈上聯合起來的協作力量，最后是轉移到機器上的生產力技巧。供應鏈的過程體現了現代人對美的理解和追求，供應鏈也體現著真善美。供應鏈可以創造美、傳遞愛，這也是供應鏈體現的以人為本原則。
——中國紡織工業協會會長杜鈺洲
在成本高企的“新常態”下，有兩個現象格外需要重視。一是要素成本的優勢在逐步稀釋，這代表現有優勢的濃度在降低;二是產業兩極分化的趨勢在逐步加劇，這表明優質資源的密度在提高。我們要調整對原有優勢的過度依賴，塑造新的核心競爭能力，即有效的供應鏈管理能力———包括對資源的及時發現能力、有效整合能力、開放共享能力，以及資源不斷增值的能力。
——中國紡織工業協會副會長孫瑞哲
做供應商就是要做好品牌。不只是擺在百貨公司賣的產品品牌，同時也是企業怎么管理，怎么對待員工，回饋社會，給客人承諾的服務一定要達到。供應商一定要有企業文化，有社會責任，最終客人就會很愿意成為你的伙伴。
——香港溢達集團副主席、首席執行官車克燾博士
我們選擇供應商有自己的一套標準。比如，我們會看對方是否有自己的化驗室，這樣能夠馬上檢驗出他們的布料情況以及實際成本如何。我們要考察對方管理層情況，看他們在管理方面是否有持續的研發，有沒有先進的管理方式，在財務方面是否穩定等。同時，我們很注重對方的環保理念及環保管理，產品品質雖然重要，但是一個負責任的企業更重要。
——香港聯業制衣銷售及市場高級副總裁朱德雄
供應鏈具備延伸性，必須有高效的產出。而高效的產出來自于專業。勁霸公司總部從福建遷移到上海，是因為上海有更大的業務平臺，可以聚集更多的行業精英來做更專業的事情。專業會涉及到工商管理、采購管理、生產管理、品質管理以及技術創新。
———勁霸男裝(上海)有限公司產供系統副總裁麥健誠
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