“順豐優選”將正式上線 與“本來生活”一較高下

　　從某種程度講，順豐優選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業。作為民營企業，其創始人或老板的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業的文化基因中去。

　　順豐優選的老板是快遞業的巨頭王衛，本來生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。王衛是上海人，高中畢業后就獨自一人創業，從最底層的“水貨佬”做起，風風雨雨幾十年，最后做到擁有幾十架飛機，十幾萬員工，年營業額達300多億的物流帝國掌門人。這樣的出身和經歷，使得精明、務實、謹慎、低調成了王衛做事的最主要風格。而喻華峰是湖北人，人民大學的高才生，畢業后就進入南方報系，僅做了幾年采編，就開始專注于媒體的運營工作，最終以超前的營銷理念、大膽的市場勇氣和踏實的苦干精神，創造出一個又一個的傳媒營銷奇跡。于是，王衛做的順風優選滿是“快遞基因”，喻華峰做的本來生活滿是“媒體基因”，便是順理成章，自然而然的事情了。

　　這種差異，從兩個人做生鮮食品電商的決策過程中就可以很容易看出。王衛決定做生鮮食品電商，據說是受一個“粽子”的啟發。2009年端午節，順豐一個分公司為搞創收或創新而突發奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個端午節就賣出100多萬，第二年又如法炮制，更是取得500多萬的營銷佳績。2010年初，精明的王衛已經意識到這里頭潛在著一個很大的商機，加上受當時京東獲得快遞經營資質，淘寶入股星辰急便的新聞刺激，以及這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流“三流合一的閉環控制商業模式啟發，于是決定借物流優勢，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項目。但王衛的謹慎是出了名的，對于不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯，持續調整的心態。2010年8月，“順豐E商圈”自正式上線運營起，就不斷在轉型試錯。起初從月餅業務開始，后擴展到禮品、母嬰用品、茶葉、地方特產等十數類商品，并嘗試與便利店合作的O2O模式，后運營不順，于2011年6月主動退出大陸區域業務，專注香港市場，主營有機蔬菜食品。順豐近一年的觸電試水，或許談不上有多成功，但至少讓王衛心里有了底，2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照后，他在北京注冊1000萬元成立新公司，正式在電子商務領域發力。3個月后，高端禮品平臺“尊禮會”上線，又過了3個月，定位“全球美食優選網購商城”的“順豐優選”正式上線。

　　從順豐優選的誕生歷程不難看出，王衛在下一盤很大的棋，順豐優選只是他布局的一枚關鍵棋子罷了。就王衛的商業邏輯而言，順豐切入電商領域的定位非常關鍵，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。只有充分了解這一點，我們才會明白順豐優選的定位為何總是那樣游離不定，先是高端禮品，后是進口食品，再后來又要涉足生鮮。順豐優選的第一任CEO劉淼正是因為沒有吃透這一點，他所期望打造一個“銷售健康安全食品的網絡平臺”并非王衛的本意，也缺乏順豐的戰略支撐，所以才黯然下臺。而隨后起用主管順豐航空的順豐副總裁李東起來掌控順豐優選，深意更是不言自明。那就是順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。于是，順豐優選開啟生鮮業務，最終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗;放大進口食品業務，則是要充分激活順豐航空這一優質資產的核心競爭力。

　　與王衛的謹慎沉穩相比，喻華峰操刀“本來生活”的決策過程則充滿了傳奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻華峰在辭去網易副總裁職務半年后，便拉來一大筆神秘的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊資本達5億元。也許是基于對喻華峰的人品和能力的充分信任，投資方給予充分的授權，不定回投時限，不設項目方向，全由他來決定。于是，此后1年多的時間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯網所涉及到的所有行業”的近百家公司后，才決定進軍生鮮食品電商的。

　　在涉及電商項目的調研考察過程中，對于物流的重要性認知，也應該很有感觸。所以早在2010年11月初，他就決定先投身物流業，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞有限公司，注冊資本1億元。一年之后，又成立了北京本來工坊科技有限公司，注冊資本5000萬元。

　　便是與王衛這樣有錢的業界大佬相比，無論投資物流，還是涉水電商，喻華峰都可謂大手筆，而且起點頗高。然而從一年多的運營狀況來看，順豐優選的小步快進，倒是扎實有效，戰績良好，而本來生活的高舉高打，卻只能說力不從心，毀譽參半。拋開順豐優選背后強大的資源輸入、品牌背書等優勢因素外，順豐優選的運營質量只所以遠遠高于本來生活，很大程度上也是取決于這兩位大佬級人物的性格基因的。特別是在用人原則和團隊建設方面，能把十幾萬員工管理得井然有序的王衛是商人本色，最看重的是專業和效率;而浸淫傳媒多年，員工管理上限不超過千人的喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態度。于是，王衛選將，感情色彩很少，只是選最合適的人到最合適的位置。而老喻帶兵，則是找最信賴的人四處征戰。

　　如果仔細對比雙方的股東架構和管理團隊，你就會發現順豐優選的決策結構雖有些官僚，或態度保守，或效率不高，但團隊精練，制橫合理。而其管理團隊也是優勢互補。譬如總攬全局的CEO李東起，或思維有些守舊，但最能理解王衛意圖，而且身為主管順豐航空的副總裁，也能最大程度協同內部資源，優化管理流程。執行總裁崔曉琦雖是新兵，但其在卓越亞馬遜和凡客誠品的豐富經驗和技術出身的優勢，可以最大程度彌補順本優選稀缺的電商基因和管理能力。而主管供應鏈采購的副總裁連志軍，則有著二十多年傳統零售業的專業經驗，加上京東商城的工作歷煉，則可確保順豐優選的倉儲管理和現貨庫存達到一個較高的水平。

　　反觀本來生活，無論股東架構，還是管理團隊，幾乎清一色的南方系人馬，而且多是跟隨喻華峰多年的戰友、同事及屬下。本來生活團隊中，或是搞發行出身，或直接就是記者轉行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問題就是團隊知識結構太過單一，激情有余，而專業不足，從而造成許多戰略盲點視而不見，而管理失誤更是一再重復。

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　　這種特別的團隊構成和設計，或許與喻華峰的個人經驗和管理偏好有關。老喻是搞發行出身，經驗也大多是從實戰中來，所以在他內心里有兩個近乎頑固的意識，一是勤能補拙，二是苦能補才。老喻最愛對員工說的一句話，就是“我要不停地用鞭子抽你們”。在他看來，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學得多，就能很容易成為倉儲專家、物流專家和營銷專家。這也是他當初為何帶領他的老、小伙伴們高強度地“跑路”，參觀了國內幾乎所有電商庫房的動機——名是考察，實是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認知。拋開個人心智和悟性差異不講，如果專業如此容易COPY，要學校何用?要研究機構何用?又讓那些從業幾十年的專業人員情何以堪?

　　而在管理制度設計層面，也依然擺脫不了老喻的這種思維慣性。在他看來，團隊管理的真諦就是“以身作則”+“田忌賽馬”。如果說順豐優選的管理是三駕馬車齊驅并進的話，那么本來生活的管理就有點“分頭賽跑”的意味了。且不說微特派和本來生活網的分開獨立運營，便是各部門間也都是鐵路警察，各管一段，從而無法形成有效的合力效應和閉環控制。本來生活也因此呈現出一個非?；恼Q又特別尷尬的現象：一邊廂依靠杰出的營銷創意不斷累積口碑，一邊廂又因管理粗放和協調失誤而不斷地消解口碑。在特別強調用戶體驗的互聯網時代，這是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因為在信息愈發透明和消費者互動愈發快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。

　　如果不在人事上做根本的調整，本來生活可能會在未來栽更大的跟斗。

　　在品類選擇方面，順豐優選和本來生活各有優勢，也基本都成功放大了自己的優勢，從而形成差異化競爭。

　　譬如順豐優選品類主要聚焦在“全球優質安全美食”上，覆蓋生鮮食品、母嬰食品、酒水飲料、營養保健、休閑食品、餅干點心、糧油副食、沖調茶飲及美食用品等九大品類，而最初上線的5000多個產品SKU(庫存量單位)中，進口商品就占了80%之多。順豐之所以這么做，主要是借“逆向物流”優勢，充分激活其國際航空貨運的潛力(貨機空返多浪費呀)，通過海外直采方式，縮短供應鏈，減少中間流通環節，從而為消費者提供優質低價、地道美味的進口商品。當然，順豐優選的進口食品并非都是靠航空貨運直采的，雖說順豐有完備的進出口商資質，但由于目前平臺還不成熟，銷量有限，需求分散，所以許多進口食品也是從國內進口商批發的。譬如國內最大食品進口商大昌行(中信資本旗下)便是順豐優選的戰略供應商之一。

　　與順豐優選的務實相比，本來生活的品類選擇，則充滿了理想主義者的濟世情懷。在起初的品類規劃上，本著“改善中國食品安全現狀”的激情，一口氣劃定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水產海鮮、母嬰童、奶制品、糧油副食、休閑食品、酒水茶飲、熟食面點、進口食品、有機食品等十一大品類，基本涵蓋了食品的各個層面，期望成為購買優質安全食品的一站式電商平臺。雖說框架很豐滿，但品類卻很骨感。由于本來生活采用了獨特的“買手制”，每一個產品都要實地考察，所以擴充品類的成本很高，加上起初標準也高，所以最初上線的產品SKU僅1200種左右，不及順豐優選的四分之一。加上這批媒體人有著電商反哺農業的偉大抱負，所以起初品類的選擇上，生鮮產品又近乎占了一半。

　　而在品類擴充方面，順豐優選和本來生活的策略也迥然不同。順豐優選由于一直放不下做平臺的夢想，加上王衛茂盛的擴張野心，所以一直在持續擴充品類，不斷豐富產品SKU，目前已達到13000多個，而且這個數字還在繼續增長，預計今年年底將達到25000-30000個，這也是順豐優選品類擴充的上限，基本與線下大型超市的食品SKU總數相當。需要強調的是，為了強調其高端定位和差異化競爭，進口食品依然會控制在很高的比例。

　　順豐優選在品類擴充過程中不但目標明確，而且擴張方法也非常霸氣。它主要是通過研究標桿企業和競爭對手的品類組合和對標分析，然后進行模仿超越。具體來講，就是無論集中品類，還是差異化品類，凡是在別的網站上賣得好，順豐優選都會照單全收，做到食品領域全品類覆蓋的同時，再依靠順豐的實力全面優化供應鏈，最終實現“品類全、配送快、價格優、服務好“的綜合競爭力整合，來趕超對手。

　　與順豐優選相比，本來生活的品類擴充計劃起初也非常霸氣，只是后來在現實的碰壁中才不斷地調整。起初一批人熱血沸騰地殺入生鮮食品領域，頗有“前不怕巨頭，后不懼來者”的豪氣，所以恨不得把所有食品品類都做全了。只是不曾料到市場變化太快了，而且攪局的都是老虎級的電商大佬，他們不僅反應迅速，而且出手又猛且狠。眾所周知，電商競爭的核心要素，不外乎是比拚兩樣東西，一是品類要足夠的多，二是價格要足夠的低，這其實考驗的都是供應鏈的管理能力和供應商的議價實力。那些平臺級電商如京東、1號店等，或有著雄厚實力背景的垂直電商如順豐優選、我買網等都有著先天的渠道優勢和議價能力，特別是在酒水飲料、預包裝食品，母嬰食品、進口食品等方面，他們對供應鏈的控制能力和整合力度，更是本來生活難以望其項背的。

　　具體來講，人家可以直接從廠家直采或和一級批發商合作，而本來生活恐怕只能從二級或三級批發商那里搞了，如此一來，不但沒有價格比拚優勢，而且很容易陷入同質化競爭的陷井不可自拔。這方面與其定位相似的沱沱工社就做得很聰明，他們在擴充品類時，利索又明智地縮減酒水飲料和母嬰食品兩大品類，而只專注于生鮮和有機食品。而本來生活在品類擴充方面的策略一直很不明晰，甚至有些混亂。但殘酷的市場競爭至少讓他們意識到——他們沒有能力，也沒必要進行全品類擴充。目前本來生活擁有4000個SKU，并認為這個范圍內的品類已經能夠滿足家庭用戶的基本需求，所以不再擴充，而是在原有的基礎上進行優化和升級，最終形成一個結構合理、品類豐富的產品矩陣，為用戶提供“家庭廚房一站式購物”的整體解決方案。

　　最后需要強調的是，對生鮮品類的選擇和擴充，順豐優選和本來生活都非常重視，不過擴充路徑和策略還是有點差別。順豐優選是往“大“了走，憑借順豐快遞的大網網絡、冷鏈物流及航空貨運等復合優勢，優選全國甚至世界各地的時令水果和特色農產品，以產地直采的方式，構建一個最大、最全，也可能是服務最好的網絡生鮮大集。甚至在可預見的未來，順豐優選會開放平臺，以開設地方生鮮館，甚至世界生鮮館的方式，直接與京東和淘寶展開直接的競爭，畢竟，它有這樣的實力和潛力。

　　而本來生活則是往“特”上靠。眾所周知，本來生活是靠對一個本土水果“褚橙“的品牌重塑和創意營銷而一炮走紅的。后來又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等個性化產品，也說明本來生活在品類優化和升級方面有一個明顯的傾向，那就是對本土化生鮮產品，特別是高端水果的重視和青睞?？深A見的未來，本來生活必然會繼續沿襲這一思路，在品類個性化、差異化方面重點發力，通過發掘本土優質的生鮮產品，并依靠其杰出的媒體化創意能力和營銷水平，以品牌重塑和增值為目的，最終完成產品的差異化改造和市場的強勢突圍。