中國企業迎來了對外投資的“黃金期”

　　跨界轉型，可以是跨行業的界，也可以是跨地域的界。比如制造業企業可以做和設備相關的融資租賃，轉型投資進入金融領域。比如制造業企業與互聯網合作，或直接投資互聯網+。再比如最近幾年的O2O，把線上和線下連接起來，零售商做電商是其中最典型的。地域擴展最典型就是“走出去”海外市場發展。這三種方式中，橫向和縱向轉型更容易，也更常見。跨界轉型就要注意，因為企業可能不熟悉新的市場，比較容易掉入陷阱。比如有些中國企業去海外做了很大的并購，但因為事先調研不足，或者預判失準，后來虧得很厲害，特別在一些資源型項目，或者是一些大型基建項目上，我們已經看到不少失敗的案例。

　　在中國企業轉型案例中，萬達是令人矚目的一例。它從一家地產商轉型到娛樂、內容和體育領域，到底有沒有優勢?全球化中國企業全球化發展形成新格局《中國企業全球化報告(2016)》發現，中國企業迎來了對外投資的“黃金期”，并呈現出諸多新的特點?萬達的轉型至少已經成功了第一步。它最早做住宅地產，發現競爭很激烈，快速拓展有難度，就轉去做商業地產，開發萬達廣場，并且在多個城市復制。然后它發現商業地產是一個重資產、重資本、重投入的產業，一個萬達廣場少則投入幾十億，多則上百億，錢從哪里來?融資成本又那么高。

　　而且盤子越變越大時，管理上也會面臨挑戰。同時它發現，商業廣場要吸引人流，一個辦法就是開電影院，而中國的電影院線還不是特別發達，于是它就去投資了美國的AMC，全球排名第二的院線。然后它又擴展到電影產業的更上游，投資電影制作，去給院線提供內容。接下來它又發現，要在文化創意產業占據領導地位，第一必須是國際性的，第二又要針對中國市場，所以它去投資了美國電影制片公司傳奇影業，又在青島投資了影城，希望在中國造出一個“東方好萊塢”。

　　可以看到，萬達轉型的第一步——從商業房地產為主，到文化創意產業為主——已經成功了。根據它公布的數據，它在文化創意產業方面的業務收入，已經超過整個集團的50%。與此同時，它的房地產業務也在轉型。通過推出房地產投資信托基金，它從一個商業地產商變成了一個基金管理和項目管理公司，從原來重資產、重資金的業務模式，轉型為輕資產模式。轉型還是需要凝聚相關競爭優勢的。它現在做院線、做影城、做電影投資，至少是一脈相承。它做體育產業，至少現在還沒有看到規模，或者說有差異化的布局，可能就不像投資電影這么順理成章。

　　萬達是一家賺錢的民營企業。那些已經處于財務困境、面臨市場過剩的傳統企業，特別是大型國企，有哪些轉型方式?其實每一個企業都可以通過轉型找到一片新天地。我們曾經服務過的一個客戶——中國化工集團，是一個很傳統的化工行業制造型企業。它既要去產能去杠桿，又要負起國企的社會責任，這是很大的挑戰。它首先通過一系列海外并購，買了很多先進的產品技術提升自己。當然前提是它資金比較充裕。但我很欣賞的是它的另一個創新。人們可能不知道，現在中國各地都能看見的馬蘭拉面，就是中國化工在安置冗余職工時，在內部創出來的品牌。

　　因為中國化工有不少職工在蘭州工作過，就想到把蘭州拉面做成一個連鎖品牌，讓下崗的員工自由選擇，看愿不愿意做小老板經營一個連鎖店，結果馬蘭拉面遍地開花，做得不錯。一家企業總能找出自己最具競爭優勢的業務。如果它最擅長的就是做一個模具，那它就應該只做模具，不要把戰線拉得太長，什么都做。在制造業里，一個成品的毛利相對來說或許不是那么高，而做上游一級二級的零部件毛利反而更高，那就應該集中去做更有價值的那一塊。還有很多國企包袱已經非常沉重，可能連安置員工的資金都沒有，也沒有什么技術優勢，基本只靠輸血生存。這樣的企業怎么轉型?

　　行業整合在中國還處于很初期的階段，很多國企內部可以做更多整合。有很多國企的集團總部下面，有一級二級三級企業，每個企業都是麻雀雖小五臟俱全，既有工廠，又有自己的銷售、財務、物流供應商，全都是獨立經營。但其實包括財務、人力資源、IT、采購物流這些職能，集團內部都可以共享。比如A和B兩家工廠同屬一家集團公司，A廠生產A產品，有一個A的銷售團隊，B廠生產B產品，有一個B的銷售團隊。可以不動生產部門，但把兩個廠的銷售團隊整合起來，共享潛在的客戶群，同時賣A和B的產品，就有增效增值的空間。這只是在一個企業內部的整合，另一個就是行業整合。很多行業企業現在應該整合到一起，通過規模效應，更好地揚長補短。

　　中國傳統制造業在升級過程中的一個軟肋是品牌。即便產品質量已經相當不錯，在海外也有市場，但在國內反而會被一些消費者視作不夠高端。這個短板怎么補?可以考慮多品牌戰略。一個例子是福建的運動鞋和運動服裝生產商安踏。如果把市場看成是一個金字塔，安踏就在金字塔的最下端，是一個最大眾化的、比較中下的、可能在二三四線城市更受歡迎的品牌。它在面對比較時髦的大城市客戶群的時候，可能就做不來。所以它去購買了意大利運動品牌FILA在中國的品牌使用權，這個就比較洋氣。然后它發現，中國人現在消費升級，周末都會去爬爬山騎騎車，于是它最近又跟韓國的一個高端戶外品牌KOLON成立了一家合資公司，在中國推出KOLON品牌的服裝，它負責后端的運營和制造。這個品牌不只是高端，而且是針對戶外這塊新市場。

　　在普華永道去年做的全球CEO調查里，有一項結果顯示，中國企業家在如何用數字技術提升企業方面，沒有其他國際同行那樣有把握。這背后有什么原因?中國企業高管中，67%對利用數字技術提升競爭力有著清晰愿景。雖然這個數字已經不錯，但比起全球水平(86%)和美國水平(92%)都要低不少。我覺得有幾個原因：一是中國很多企業還是傳統企業，對互聯網接觸不多，這些企業的高管以50后60后70后偏多，他們對顛覆性技術的接受程度沒有那么高。第二個原因跟整個中國市場的競爭格局有關。無論是電信市場還是互聯網市場，都有幾個巨頭占據，其它企業可以參與其中，但若想去主導就會覺得有困難，受制于人。第三個原因是技術變革的速度確實太快，對于科技進步的顛覆性，很多人都沒有很好的判斷，所以他們會有焦慮，不敢去動。

　　去年的調查還有一項有意思的發現，就是中國高管認為對它們未來12個月增長最重要的三個外國國家，分別是美國(34%)，印度(12%)和柬埔寨(10%)。這說明什么?這三個國家代表了三個不同的中國企業發展方向。美國，是因為它經濟復蘇了，又是全球最大市場，而中國企業參與到美國市場是最少的，那里還有很大空間，所以最被關注。印度是一個增長速度較快的發展中國家，人口基數大且年輕，又在中國“一帶一路”范圍內，所以它代表了可以吸收中國企業大量出口的一個海外市場。柬埔寨，是因為它市場開放了，制裁取消了，跟中國比較友好，制造成本比較低，是中國企業實現產業轉移的一個目的地市場。

　　走出去的話，肯定是要把好的東西帶出去，否則人家不會要啊。現在中國輸出的核電是過剩產能嗎?不是。高鐵是過剩產能嗎?不是。將來要輸出的大飛機，一些比較有特色的汽車，還有家電，都是一些比較有價值的制造服務業。很多中小型企業都很擁抱“一帶一路”戰略。比如說有一家中國的手機生產商，去東南亞建立了自己的手機品牌，還有企業去到東南亞生產和銷售USB之類的數字化產品，也做得很好。因為東南亞市場競爭比較小，這些廠商反而做起來了。相反，如果先去做歐美這種大市場，可能競爭太過激烈。普華永道今年的全球CEO調查結果顯示，將近60%的中國企業高管認為“一帶一路”將給自己帶來投資機遇。

　　對于產業轉型升級，中國政府還提出了“中國制造2025”戰略。可是之前我們也看到過產業政策不太成功的案例，比如中國光伏產業就經歷了大起大落。在產業轉型升級方面，國家的指揮棒到底應該伸多長?中國經濟還是以國企主導，所以國家，加上國企的參與，再加上一些財政資金朝這個方向去補助，去支持，是一個好事。但國家的政策不應該去限制，說誰能做什么，誰不能做什么，應該做什么，不應該做什么。如果詳細看這個2025計劃，它定位很高遠，但是可操作性的細節很少，這也給了企業想象的空間。但企業不能一味地，國家說往這里沖，你就往里沖，還是要看自己在那個領域有沒有競爭優勢，有沒有技術，有沒有錢，有沒有品牌，有沒有渠道，有沒有市場。

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