李寧：定位錯誤結(jié)出惡果

　　2011年7月7日，李寧公司發(fā)布預(yù)警稱，由于受到原料價格上升等的影響，預(yù)計今年上半年盈利增長及毛利率均較去年同期下跌。公司在盈利預(yù)警公告中表示，預(yù)計截至6月底，公司凈利潤率將從上年同期的12.9%跌至6%~7%，整體收入也較去年同期下降5%，毛利率將下跌1個百分點，而整體費用率則較去年同期上漲約7個百分點。

　　過去一年里整個體育用品行業(yè)的公司則戰(zhàn)略定位上來說,李寧的戰(zhàn)略定位是否也出現(xiàn)了錯誤？

　　市場背景刺激

　　2008年奧運會的召開，無疑極大的刺激了體育用品行業(yè)的發(fā)展，李寧、安踏、特步、中國動向等品牌無論是通過贊助還是其他的營銷活動，只要在這期間進行大規(guī)模的市場推廣，自然能獲得高增長。相關(guān)體育用品品牌則借力奧運會的市場推動，獲得了絕佳的發(fā)展機會，李寧、安踏、特步、中國動向(KAPPA)上半年收入或營業(yè)額都實現(xiàn)了同比50%以上的增長，當時特步的收益同比暴增174.3%。到2009年上半年，上述4家企業(yè)中，營業(yè)額同比增長最高的是中國動向，僅為33.5%;但到了2010年上半年，這4家企業(yè)中營業(yè)額同比增長最高的則是安踏，為22.6%。此時的李寧，2009年李寧公司銷售收入則突破80億。據(jù)公開資料顯示，李寧自上市六年以來，銷售收入年均復(fù)合增長率為34.9%，凈利年均復(fù)合增長率為50.5%。

　　與奧運會召開刺激的市場增長相反的是，奧運會結(jié)束之后的推廣圍繞哪些方面？是極力通過贊助來拉高品牌高度實現(xiàn)增長？還是以大規(guī)模的渠道開發(fā)獲得增長？抑或是通過渠道的下沉獲得市場份額？這些問題統(tǒng)統(tǒng)圍繞著體育用品行業(yè)的品牌。其體育行業(yè)品牌股價大跌均可視為這些問題出現(xiàn)的結(jié)果，這又與整個行業(yè)在獲得飛速發(fā)展之后，市場發(fā)展放緩的市場自然整合規(guī)律不謀而合，從這點看整個行業(yè)高速增長后下滑也是一個必然規(guī)律。

　　戰(zhàn)略定位錯誤

　　2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“made the change(讓改變發(fā)生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標直指“90后”，意欲搶先一步，占領(lǐng)未來的消費大軍。

　　這種定位本質(zhì)上是對消費人群的年齡細分定位，其改變根本源于李寧公司在2006-2007年進行市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)李寧品牌實際消費人群整體年齡偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，年輕消費者對李寧品牌在“酷”、“時尚”等特質(zhì)的印象，相較國際品牌略遜一籌。

　　那這種定位的改變能改變李寧目前的競爭發(fā)展形勢嗎？從李寧本身的消費群體來說，李寧的核心消費者為30~40歲人群，隨著李寧品牌的逐漸成長，確實面臨著原有消費群體年齡老化，新興消費群體不能獲得認同的現(xiàn)實，因為李寧這個運動員本身影響的消費群體在逐漸老化，李寧這個品牌也就逐漸面臨老化。但問題是，哪個品牌因為自己的消費群體在老化就放棄自己原來的消費群體，去定位一個新的消費群體？況且，從30-40歲重新定位于90后這個新興的消費群體，無論從年齡、消費觀念，還是品牌等其它方面說，跨度都非常大，老消費者能不能接受？新消費者能不能認同？這一切都是未知數(shù)……

　　從運動品牌的定位來說，無論是耐克還是阿迪達斯，其主導(dǎo)的運動精神才是其品牌定位的精髓，也都集體性的放棄了以目標人群的年齡來進行的品牌定位。耐克、阿迪達斯都是以拉動品牌的高度，以運動精神來驅(qū)動品牌，這與李寧的90后定位以目標消費群體的年齡來定位又完全不同。以目標人群的-全球品牌網(wǎng)-年齡定位，顯然放棄了其老消費者，將新興消費群體當做了主要的目標，這與耐克、阿迪達斯以運動精神來覆蓋消費群體相比顯然已經(jīng)縮小了自己的消費群體，而這一切以年齡層次定位的最終結(jié)果， 2011年李寧上半年營收42.9億元人民幣被安踏以44.5億元所超越，本土品牌老大地位暫時喪失。

　　渠道整合

　　李寧妄圖通過重新定位來獲得新的目標消費人群，以獲得新的增長。但渠道又面臨著新的問題。

　　據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，在渠道數(shù)量上2010年李寧公司擁有有129個經(jīng)銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營2家店。超過1700個分銷商僅經(jīng)營1間店。而在渠道的區(qū)域分布中，李寧主要核心區(qū)域市場為二三線城市，一線市場已經(jīng)是耐克、阿迪達斯的天下，二三線市場中低端產(chǎn)品上安踏、匹克等晉江品牌則更具競爭力。隨著現(xiàn)在耐克、阿斯達斯的價格下降，安踏、匹克等晉江系品牌形象的不斷提升，李寧在品牌上面臨著耐克、阿迪達斯的打壓，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下沖擊。在發(fā)展渠道的數(shù)量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李寧快了不少。

　　反觀競爭對手在渠道整合上，耐克從2009年初就開始對渠道大動“手術(shù)”，淘汰業(yè)績不佳的經(jīng)銷商，將銷售業(yè)務(wù)往規(guī)模較大的經(jīng)銷商手中集中。阿迪達斯的最新計劃則是到2015年，計劃開設(shè)2500多家店鋪，并為細分市場提供價格合理的產(chǎn)品，以滿足各城市不同的消費模式，此時阿迪達斯店鋪所覆蓋的城市數(shù)量也將從現(xiàn)在的550個增加到1400多個。而在品牌的發(fā)展上，耐克、阿迪達斯倡導(dǎo)的運動精神以大型的賽事贊助和體育形象代言人的贊助擴張，更是讓李寧在品牌和渠道上無法伸展，其渠道整合思路還圍繞在對256家經(jīng)銷商開設(shè)的門店的整合上，既沒有參考同期競爭對手的渠道下沉數(shù)量和單店拓展思路，也沒有將銷售業(yè)務(wù)往較大規(guī)模的經(jīng)銷商中集中，同時在拉高品牌高度上也無所動作，能否獲得成效已經(jīng)不得而知。

　　品牌啟示

　　1、市場調(diào)查。很多公司都將市場調(diào)查看的很重，但如何從市場調(diào)查中看出消費者的消費需求？如何從市場調(diào)查中找出適合自身的擴張策略？是完全依照市場調(diào)查的結(jié)果來調(diào)整？還是從市場調(diào)查中找出一些不適合自身發(fā)展的錯誤？李寧的市場調(diào)查沒錯，錯的是完全依照市場調(diào)查的結(jié)果來改變自身的定位，并且將原來的定位完全改變?yōu)槟繕讼M人群的年齡定位。這種完全依賴市場調(diào)查的惡果將導(dǎo)致企業(yè)各方面的下滑，相信市場調(diào)查，但不唯市場調(diào)查為導(dǎo)向的企業(yè)才會獲得更快的發(fā)展。

　　2、戰(zhàn)略定位。很多企業(yè)在發(fā)展中遇到瓶頸時，會慌不擇路的盲目尋求戰(zhàn)略上的改變，定位就包含在這種改變的其中，但這種改變自身的定位本身就容易導(dǎo)致巨大的戰(zhàn)略失誤。從李寧的定位改變來說，縮小了定位的目標人群到90后身上更是冒著失去原有消費人群的風(fēng)險，這種盲目改變定位的結(jié)果注定會導(dǎo)致品牌在競爭發(fā)展中處于劣勢。戰(zhàn)略定位不能靠一個市場調(diào)查來隨意更改，更需要調(diào)查整個行業(yè)的競爭趨勢、產(chǎn)品和品牌特點來綜合考慮，一味的唯市場調(diào)查數(shù)據(jù)來改變戰(zhàn)略定位注定會釀成苦果。

　　3、渠道整合。渠道整合是一種最為常見的策略，但渠道整合是否應(yīng)該參照同類競爭對手？是否應(yīng)該尋找符合行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品和品牌特點來進行整合？從戰(zhàn)略上看李寧的渠道是非常有必要進行整合的，但整合以哪種方式進行？是整合到直營方式？還是整合到更大經(jīng)銷商？以利于資源的調(diào)配？李寧的渠道整合既沒有和自身品牌的定位、品牌的提升等同步，又沒有考慮整合后以何種方式來推動渠道帶動其銷售和品牌的發(fā)展，所以短期的渠道整合并不會給李寧帶來巨大的成效。單純的依賴于某一方面的整合對企業(yè)帶來的短期改變不會很大，甚至?xí)呷肽嗵叮挥袑?zhàn)略定位、品牌提升等與渠道的發(fā)展同步來推動整個品牌來發(fā)展，系統(tǒng)化的整合企業(yè)發(fā)展才會獲得更大的成效。