淘品牌七格格大刀闊斧改革走出第一步

　　近一年中，曹青有三分之一的時間都在滿世界飛，從南半球的墨爾本到北半球的首爾。出于習慣，每到一個地方，她都要順便逛逛當地的服裝店，收集有趣的設計元素，然后買一堆樣衣帶回公司。

　　放在以前，這樣長時間離開公司根本不可能。曹青習慣性地掌控著公司的各個環節，與員工坐在一起“監督”著辦公，事無巨細。在初期，這種管理方式行之有效：2009年，自有品牌七格格成立，兩年后，這家公司已擁有超過400名員工，年銷售額達2.5億元。

　　2013年以前，網上關于七格格和曹青的新聞鋪天蓋地。之后，曹青卻鮮有發聲。忽然間，這個與韓都衣舍、茵蔓、裂帛同一時期創立，曾經頭頂“最著名淘品牌之一”、“演繹網絡創富神話”光環的明星淘品牌消失在大眾視野中。

　　再被提起時，已是2015年初，七格格被傳統服飾品牌拉夏貝爾收購，似乎與資本市場有了更為緊密的聯系。

　　2015年，七格格旗下運營的全品牌(包括拉夏貝爾)銷售額為10.18億元，員工人數平均為267人，年人效達到381萬元。

　　今年7月7日，七格格舉辦了盛大的七周年慶，同時也是曹青34歲生日。剪了新發型的她笑靨如花，笑對七格格過山車式的崛起、跌落與再次飛躍。

　　不用編劇自成劇本，如今將這段故事一幀幀倒回去，就是一部淘品牌創業史的縮影，折射出太多商業世界里的悲歡離合。

　　驕傲的女老板

　　2012年初，福布斯發布首次“中國30位30歲以下創業者排行榜”，29歲的曹青以“七格格”淘寶店主、杭州黯涉電子商務有限公司創始人的身份入選。同在榜單的還有聚美優品創始人陳歐、互聯網化妝品品牌“御泥坊”掌門人戴躍鋒等。

　　這是曹青最驕傲的時刻。過去幾年，電子商務興起，踩準時代節點的她被這股浪潮推向至高點。

　　從拿貨經營一家淘寶女裝店開始，一心想創立服裝品牌的曹青，于2009年4月成立七格格C店，同年7月連續推出原創潮人品牌IAIZO和OTHERMIX，2010年成立七格格天貓旗艦店。事實上，2006年之后，韓都衣舍、裂帛和茵蔓等品牌陸續創立，入駐于淘寶商城(后改名為“天貓”)，都被稱為淘品牌。

　　占得早期的流量紅利，七格格因強視覺包裝、強品牌風格，從一眾品牌中脫穎而出。僅用半年，2009年底全網女裝排名中，七格格名列第4。2011年初，七格格獲得君聯資本(原聯想投資)1億元風險投資，同年底，旗下7個品牌店總銷售額達2.5億元。

　　2012年中，七格格團隊仍然保持著高速增長，而曹青開始享受初為人母的幸福，她一度想“退隱江湖樂享生活。”她曾在接受媒體采訪時坦言：“現在公司各個部門都有負責人，團隊搭建得很成熟了，以后我每天只會上半天班，一半家庭，一半工作。”

　　三年之痛

　　事與愿違。2013年8月，曹青不得不回到發展遇阻的公司。

　　第一批的淘品牌創業，有著一個共同的特點——夫妻檔，夫妻間的明確分工，目標一致，七格格也不例外。夫妻檔創業，最大的優勢在于，發展初期因不同性格可以取長補短，同甘共苦，因此戰斗力極強。這也成為七格格發展初期的核心競爭力之一。

　　而等到公司上了一定規模，這一優勢便成為一種制約，性格的不同導致對品牌未來發展方向出現了分歧，而管理經驗的缺乏也成為日益明顯的短板。夫妻檔創業最大的危機便是會由事業延伸至生活，導致雙重矛盾，變成壓死公司和婚姻的最后一根稻草。七格格便親歷了這些典型的發展軌跡。

　　還沒來得及在一線淘品牌陣營中站穩腳跟，七格格就因創始人內部矛盾，迎來三年陣痛期。

　　拿到風投之后，七格格一下子投資了7個子品牌。彼時，其中一個品牌年銷售額突破1億，一時間七格格內部士氣高漲。不僅將公司內部優秀人才出任子品牌負責人，還從外部廣招新鮮血液，組成“電商夢之隊”。

　　另一方面，2012年雙11，七格格總銷售額達到4000萬元，旗下品牌OTHERMIX在女裝類目排名第8。盡管此時在售后上已有些吃力，但興奮之余，仍然提出來年銷售額翻番的目標。

　　計劃之外意料之中，滿載多個子品牌的巨輪轟隆隆出發，沒過多久卻擱淺了。融資的一半資金成為了倉庫里賣不動的貨品。

　　2013年，子品牌持續虧損，整個公司的凈利潤因此下降至1~3%，年年未達銷售目標;而由于子品牌戰略擴張至500多人的團隊，也因為缺乏管理，如散沙般撒落在公司。在團隊不成熟、基礎設施不完善的階段，子品牌分散了原本的優勢和資源。

　　與此同時，看上去不斷擴大的規模，進一步放大了兩人因性格不同導致的分歧。這種分歧愈演愈烈，在2013年中曹青回歸后達到頂峰，由此徹底分裂為兩派。“此時，我屬于保守派，前夫屬于激進派;我主張慢慢放權，精耕細作七格格，他仍然主張多品牌策略。”曹青告訴記者。

　　內斗、互相推諉責任、在慌亂中疲于奔命，部分員工因此抱憾離開，夢之隊隨之解散。之后，時任七格格聯合創始人何生杰另成立2家子公司，至此兩位創始人關系完全決裂。夫妻創業，事業上的對立也開始與生活上的矛盾互相激發。

　　伴隨著整個公司人才流失、庫存積壓、現金流吃緊，2014年，七格格銷售額整體大幅下降，兩人的婚姻也走到盡頭。夫妻檔的創業神話打破。

　　此外，此前公司搬址也加劇了人員動蕩。據HR孫覓介紹，2012年3月，為了招募更多電商人才，七格格曾將公司的幾個部門從杭州郊外搬到電商企業云集的杭州市區。在公司被拆分之后，曹青帶著剩下的10多名核心團隊、200多名員工回到原公司所在地。

　　產生極大落差的她著急到處問人，也試圖磕磕碰碰扭轉局面。比如當機立斷砍掉所有虧損的子品牌，將主推品牌收縮到3個;撤掉自有板房，找工廠合作打版，將拍攝部分外包，解放人力;將單個店鋪運營人數精簡到6人左右。“但治標不治本。”已入職四年多，現任CEO助理沈三春說。

　　對于曹青來說，所謂“殘酷的事實”就是——錢也花了，人也招了，公司卻還不如兩年前。2014年雙11備貨期間，設計總監突然離職，七格格雙11銷售額最終為3500萬元。此時，女裝類目下前五的排名依次為韓都衣舍、優衣庫、茵蔓、Artka和歐時力，其中韓都衣舍旗艦店銷售接近1.98億，集團銷售接近2.79億。淘品牌和傳統品牌的雙重夾擊下，七格格被遠遠甩在后頭。

　　結束第二天，曹青召集各店長和部分核心人員，召開緊急討論會。每個人都神情凝重，多少感知到公司的危機。但只有曹青對現狀心知肚明。

　　此時，庫存積壓了7000萬元貨品，現金流不過1000多萬，也就能發幾個月工資。要是雙12的銷量還是不理想，她基本做好了不再開公司的準備。“整體情況無力回天了。”

　　曹青需要一次咸魚翻身的驚喜。

　　在天黑黑中撕出一條裂縫

　　驚喜不會無故降臨。糖和砒霜，創業者都需要冷靜地接招。

　　這年雙12莫名多了一種儀式感。曹青干脆不去參加各種會議，也不看別人怎么做，而是重新定位了七格格的視覺包裝，以及專心研究此前從未接觸的款式和CRM。結果，其中三個款式銷售額位列類目第一，單款突破幾百萬元，現金流一下子回來數千萬元。

　　從這批貨開始，曹青又親自帶隊設計了春季款式，也出人意料獲得市場認可。2015年，七格格70%以上的產品出自曹青之手，2016年之后才逐漸交手于公司設計團隊。

　　更令人驚訝的是，她在2015年第一次看到公司財報時發現，七格格的凈利潤最高時能達到30%，全年平均18%～20%。要知道，此前每年從未超過5%。

　　七格格能賺錢，并且賺得還不少。“這是當時讓我重新對這個行業有很大興趣的原因，也是后來拉夏貝爾選我們的原因。”曹青對記者說。

　　經歷過這些之后，曹青突然想通了：“一個公司不能有兩個方向，老是學別人也會導致管理四不像，還會經常否定自己。只有自己最懂自己，老板要將理念、方向、人格魅力傳遞給員工，核心層彌補短板，吸收優點，凝聚執行力和戰斗力。”

　　發展壓力的這層窗戶紙被狠狠捅破，這時的她就像硬幣翻到了另一面。

　　她把辦公室搬到到財務旁邊，單人一間，不再看管員工。她還作出三大改革方案。事實上，這個方案成為七格格重生歸來的決定性因素。它不僅幫助這一摔下懸崖的淘品牌活了下來，而且只花了一年多時間，其中一個品牌就重新回到了全網女裝的第11名。

　　第一，優質的架構可以從根本上改變業務效率。曹青將員工從500人削減至200人，再將組織架構分成三條線。

　　2015年1月，第一條產品線率先獨立，由生產、設計、商品企劃組成。在運營模式上，七格格嘗試從供應商模式改為三人小組制，商品企劃作為最終需求方牽頭，設計師、生產人員和助理間相互牽制，形成利益共同體，薪資與業績直接掛鉤。

　　整個流程大致如此：商品企劃制定好類目、SKU、款式、目標價格等需求，設計師主導，在這一框架下完成設計、挑選面料、確定工藝，并直接與業務員、面料商和供應商多方對接，以確保打版、樣品、反饋、成本價格和貨期等。

　　隨后運營線。原本對數據并不敏感的曹青，開始學會從財務角度分析部門的效率高低。首先，她砍掉低效的渠道，提高人效;其次，縮短整體工作流程，使運營更趨扁平化。

　　一個可以對比的數據是，此前500人完不成的業績，2014年用了220人，2015年只增加47人，就承接了拉夏貝爾的電商業務。2015年末，年人均GMV達到381萬元，員工薪資至少增長50%。

　　剩下的即是支撐線，包括財務、信息技術、人事和行政等。

　　第二，通過微博、微信、微淘等線上平臺運營粉絲圈，重視新媒體運營。

　　在內容上，七格格主要向粉絲傳遞品牌本身倡導的理念、開發設計款式時的心得，以及一件衣服誕生的過程。有意思的是，曹青成為了品牌“買家代言人”和形象大使，只有她親自穿過的衣服和體驗過的面料，才會推薦給買家。

　　第三，多個淘品牌的子品牌相繼嶄露頭角。資金和團隊日趨穩定的情況下，從原本一線業務中解放出來的曹青打算重拾多品牌戰略。據她介紹，今年2月底，七格格已開了3家新店，很快實現了盈利。

　　此前，七格格主要面向24-30歲的白領，新店的定位則更加年輕，以18-24歲的學生群體為主。下半年，曹青仍計劃再開3家。7月，她在朋友圈中寫道：“看到好衣服還是會心頭一熱，于是又給自己加了個活，加了個店。極度缺人!”

　　“整體淘寶的競爭日益激烈，當時的七格格除了視覺和設計優勢，供應鏈、粉絲管理、市場流量、全局戰略這些方面都沒有突破點，變成二線淘品牌也很正常。” 曹青事后總結說。

　　七格格的方法論

　　一年時間，拐點已至。2015年雙11，七格格當天銷售額超過2億，倉儲、物流等基礎設施也能及時反應。值得一提的是，其代運營的線下傳統品牌拉夏貝爾成為黑馬，名列第三。

　　回想起不久前，曹青和核心團隊讓人無眠的那次會議，同樣的寒冬，卻已是天上人間。

　　大刀闊斧改革走出第一步后，七格格在團隊構建、營銷策略、供應鏈和設計方面又有哪些方法論呢?

　　一. 團隊構建和數據化薪酬體系的進一步完善

　　三條線劃分之后，2015年開始，七格格各部門都模擬創業，類似于獨立子公司。主要有以下幾方面：

　　1團隊薪資考核以銷售額為唯一指標;半年述職，當場評判，大大縮短職業晉升路線;薪資調整幅度，不拘泥于時間年限，更看重工作結果。

　　2期權+分紅的福利模式。以產品線為例，拿到季度獎金的人有一半以上，薪資與能力的匹配度提高。2015~2016年上半年，100位主力員工離職兩位。

　　3扁平化組織架構。一個基層員工擁有一個直接上級，最多擁有2個間接上級。日常由直接上級進行工作安排與指導，當遇到無法解決的問題時，再反饋給間接上級，甚至直接找到CEO。盡管扁平化，但每個獨立的業務單元，員工有90%的直接決定權。

　　當然，改變最大的還是曹青。“以前以防范為主，防止他們犯錯誤，現在以鼓勵為主，從處罰到獎勵;以前是壓力制的從上而下管理，現在會挖掘人性中的原始動力。”

　　二. 改變營銷策略，嘗試發現新的銷售增長點

　　據曹青介紹，目前七格格90%的貨品都以正價銷售。從2015年春天開始，貨品售罄率為90%，剩余的10%也屬于良性庫存，并沒有庫存積壓和清倉壓力。

　　這得益于以下幾個方面：

　　1告別高頻促銷活動。迫于銷售額和庫存壓力，幾年前聚劃算還是每個商家青睞有加的重要資源，但虛高的價格和頻繁的降價，讓成熟起來的消費者群體轉而追求產品品質和性價比。之后，七格格將整個營銷重心，從密集的折扣活動轉移到擴大上新規模，提升維穩日銷。這種良性的銷售模式反而降低了庫存。

　　2上新成為店鋪運營的核心，每周固定上新，提升會員復購率。一方面增加了用戶對上新的敏感性，另一方面保證了上新周期的優惠價格，上新日的回購率和銷售因此提升。當價格保值成為買家的普遍認識之后，部分新品甚至在上新日即售罄，讓老會員有了緊張感和搶購意識。

　　3自然搜索成主導。銷售持續維穩，再配合店鋪相應的流量傾斜和供貨傾斜，新品開始占領自然搜索，走向爆款。同時，店鋪的自然搜索流量也逐步平穩提升。至于付費推廣，則起著一部分拉新和引流作用，由15%減少至5%。

　　4顧客體驗成核心，口碑效應帶來紅利。今年，七格格并沒有定很高的銷售目標，而是關注款式研發、細節設計和面料運用。重視評價里的反饋問題，第一時間全部解決。

　　對此，歐莎創始人周勇便對記者坦言：“七格格的運營健康度在歐莎備受推崇。”

　　三. 需要時間磨合的供應鏈

　　2013年，葉常偉以主力設計師身份加入七格格。他還記得，此前潮牌七格格更偏暗黑風格，視覺呈現甚至蓋過服裝本身。現在，“潮”開始有了溫柔的轉變，針對更為廣泛的年輕群體。

　　因此，曹青將七格格定位為“潮牌+快時尚”品牌。既不像網紅服裝流行性更快，也不比傳統淘品牌有固定傳承的風格，七格格的設計更專注于對時尚和穿搭方式的理解。

　　其次，網紅預售比例較高，某些淘品牌則類似線下做法大批量備貨，七格格首先通過預判減少預售，其次及時做好補單，在首單基礎上觀察銷售周期和生產貨期。

　　目前，七格格整年出款2000多個，上架款量為700多款，今年春夏季平均上新20多款，爆款為3個以內，同時保證主推款不做預售。

　　在首單量方面，形象款為200多件，基礎款則為2000-5000件，銷售開始之后的補單占比約為60%，暫時能使預售與庫存相平衡。為了更緊密地通過數據測算預判結果，去年上半年，七格格將獨立的10人數據部拆分到了產品線和運營線。

　　商品企劃總監兼產品線副總監倪蕓，曾在多家線下服裝品牌公司工作多年。相比線下，線上品牌庫存流轉性較快，需要及時調整款式。因此每天，她都會看哪些貨品要在不同渠道清倉，也要根據新品上新當天的庫存和銷量，決定是否補單。

　　曾經，七格格在供應鏈端的弱勢被一再詬病。2014年雙12之后，供應鏈的發力逐漸匹配快速增長的銷量。一方面扶植工藝好、品質優良的供應商，另一方面保證好的支付條件。七格格的財務有個鐵規，嚴格按照合同辦事，允許提前付款，絕對禁止延后。2016年，七格格將供應商付款周期縮短了一半。

　　目前，七格格長期合作的供應商有2-3家，至少占了60%的訂單;為了保證供應商池子的新鮮度，另還有相對穩定的15-20家代工廠，剩下10家則滾動合作。

　　為了保證品質和款式獨特性，七格格70%以上的款式都會使用定制面料，另保證一部分基礎面料的備料，秋冬季的面料會在6月備完。其中，基礎的t恤類針織料合作供應商為4家左右，印花面料為2-3家。

　　新的供應鏈系統也正在搭建，以實現工廠配合商品的銷售節奏供貨。

　　與資本的化學反應

　　2015年1月的一天，忙著準備春裝的曹青，在上海見到邢加興，時裝集團上海拉夏貝爾服飾股份有限公司創始人。因為共同的投資方君聯資本，他們早在2009年就彼此認識。這一次，君聯資本再次做了媒人，希望兩家人可以取長補短。

　　當時雙方的確有著各自的心事。多年電商經驗讓七格格在短時間之內，從滑鐵盧式的下跌中喘過氣來，但并不強于制定方向戰略和公司管理;拉夏爾貝雖然線下能力強大，但它自2014年8月開展電商業務以來，一直未見起色。

　　“一拍即合。”1月底敲定，2月14日情人節當天，拉夏貝爾宣布2億元持有七格格54.05%的股份。

　　事實上，當邢加興將所有電商運營的決定權都交給七格格后，曹青的內心異常澎湃：將一個有產品背書、很強線下能力的品牌放到七格格手里，雙方會產生怎樣的化學反應?

　　只花了一個多星期，七格格就完成了拉夏貝爾線上的視覺定位，延續之前經營粉絲和店鋪運營的經驗，線上店鋪平均月銷售收入、利潤率、重復購買率都實現了大幅增長。2015年雙11，拉夏貝爾單店銷售額突破1億，在天貓女裝類公司中排名第三。今年3月，七格格又將自身物流倉儲能力擴大了3倍，全權承接了拉夏貝爾的物流部分。

　　邢加興對七格格的管理相當寬松，與曹青每個季度見一次面，基本上就是吃飯。至于雙方關聯交易的結算方式，則是給付七格格運營費。

　　今年初，曹青也曾嘗試開過一家線下店，但除了過年期間盈利之外，其余時間都在虧損。“我們自己再也不做了。”她后來認為，與其分散精力做不擅長的事，不如在線上開拓新品牌，或者等到實力足夠強大，借由拉夏貝爾的線下能力開店。

　　曾經，七格格是行業內的典型案例，2012年之后，因為業績下滑，她至今不愿發聲。自然而言，倒閉、運營困難等負面聲音不絕于耳。

　　“你明明做得很好，活得也很好，但就因為遠離媒體，也不愿意上市，就被誤解。我就問你甘不甘心?”今年4月，邢加興當面問曹青。

　　能讓大家知道七格格的現狀，還能借助資本市場做更多事情。原本對上市從未有過想法的曹青動搖了。

　　此時，韓都衣舍已提交新三板掛牌申請，裂帛、茵蔓相繼提交了招股說明書，沖擊IPO。淘品牌們相繼開始了新紀元。重生歸來的七格格會是下一個嗎?