思忖鞋企李寧之變

　　被改變，或是去改變，李寧選擇了后者

　　畫面定格在這里。1990年8月7日，在念青唐古拉山口，李寧穿著雪白的李寧牌運動服，從西藏姑娘達瓦央宗手中接過北京亞運會的圣火。之后，隨著火炬接力的一路傳送，李寧牌運動服的Logo和名字開始傳遍中國。競爭不足的市場環境以及李寧個人的知名度，足以讓李寧公司在1990年代強勢前進，將國內外大拿小拿統統甩于身后。

　　到2003年，李寧在國內保持了9年的領先位置終于被阿迪達斯也超越過去。李寧公司突然發現自己處在夾縫之中：在一線城市市場，耐克和阿迪達斯牢牢占據高端;在二、三線以下市場，安踏、匹克、361度等眾多本土企業以更具競爭力的價格開始蠶食。以往在每一次國際賽事上，人們都能看到中國運動員穿著李寧運動服走上領獎臺。然而2008年奧運會在自家門口舉辦的時候，中國運動員有28支隊伍穿著耐克的服裝比賽，然后再脫下比賽服，穿上阿迪達斯的服裝登上領獎臺。

　　作為一個運動員點燃了奧運會主火炬，李寧無疑是成功的，但作為一個企業家，他急需找到市場突破口。擺在他面前有兩個選擇，被改變，或是去改變。李寧選擇了后者。

　　為了占據有利的市場形勢，李寧將重心向高端市場轉移，將原來200多元的主流價格段產品挪到350元以上價位，與耐克和阿迪達斯的主流價格愈發接近。2009年，李寧公司銷售額達到83.87億元，同比增長25.4%，超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，與第一名耐克的差距也非常小。

　　在組織結構上，之前李寧公司內部是功能性的、平面的組織結構。再造過程中，從縱向管理上，它按照運動品類來劃分管理業務，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產品開發、市場、銷售、供應等。如此一來，重塑后的李寧公司變成了一個矩陣式的組織架構。銷售上，李寧公司進一步優化了不同銷售區域供應鏈體系和銷售模式，銷售組織由總部控制變成現在三個大區——北區、東區和南區，獨立負責其區域內的營銷、分銷。另外，李寧公司對產品線也進行了整合，建立了一條單獨的專業產品線：頂級裝備，改變以往專業線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。

　　在2004年李寧公司即將赴港上市前，《華爾街日報》曾經批評說：長期以來，該公司一直自詡是可為大眾接受的高品質本土品牌，但除了價格優勢，它并沒有樹立起一個獨樹一幟的形象，也尚未證明自己有能力為專業運動員開發出高科技的創新產品。

　　李寧公司決心直面這種批評。除推出全新的X藝術家跨界設計系列，與藝術、設計領域青年設計者展開跨界合作外，它還一攬子拿出了一系列創新產品：“李寧弓”減震科技平臺成就了中國國家羽毛球“奪帥”羽球鞋，專業籃球鞋“飛甲”、“馭帥”進軍NBA

　　為了激發設計師的靈感，李寧公司內部還開展了“行動學習”。比如李寧現在籃球鞋的設計師幾乎都是公司籃球俱樂部的成員，他們能夠輕松地告訴你打外線的球員與打內線的球員對鞋品功能的不同需求。

　　早在1999年，李寧公司就把“品牌國際化”提上了戰略議程，只不過一直不太順利。2005年，剛擔任CEO不久的張志勇做出戰略調整，決定“先打造國際品牌，再開拓國際市場”，暫停了國際化行動。4年之后，這一戰略開始顯現效果。2009年，李寧公司趕超阿迪。從這一年開始，李寧又把目光重新盯回全球：在新的戰略計劃中，2009—2013年為國際化準備階段;2014—2018年是全面國際化階段，成為世界體育品牌前5名和中國體育品牌第一名。

　　“今年是李寧20周年，我在李寧十幾年了，李寧唯一不變的東西就是在變化。” 李寧公司COO郭建新對記者說。不過在不斷嬗變的過程中，李寧公司始終堅守著一塊陣地——品牌的運動本質。

　　自2003年以來李寧公司內部就一直存在爭論：品牌是應該更專業，還是更時尚?當時，繼Kappa之后，老牌運動品牌Puma和Converse也都開始走上向休閑時尚轉型的道路。“中國的運動產品里面，40%都走休閑產品路線，但我們已經看到，休閑產品線的份額正在降低。Zara等休閑品牌一定會把你從他那里拿走的東西搶回去，所以還是要回到體育的本質，更加專業。”張志勇坦承，李寧公司也曾經猶豫過，但最終還是堅持了最初的選擇。

　　2007年，李寧公司正式開始品牌的重塑之路。今年6月30日，李寧公司正式發布新的品牌Logo，沿用20年的火紅“松鼠尾巴”形Logo成為了經典，新Logo的設計靈感來自于李寧公司創始人李寧原創的體操動作“李寧交叉”，同時也蘊含著“人”字形，用以詮釋運動價值觀。

　　“李寧品牌從1990年成立以來，歷經多個代際的進化，都是為了適應不同背景下的發展需要，但是無一例外的，均傳承李寧品牌的立足之本：運動家精神。”郭建新說。