安踏們的隱患

　　如果僅僅從財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度，李寧11.1億，增長17.4%;經(jīng)營溢利率，安踏23.4%，李寧為16.3%;在衡量運(yùn)營效率的指標(biāo)方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。

　　更大的差距體現(xiàn)在市值，截至4月7日，安踏市值高達(dá)300億港幣，而李寧不足150億港幣，投資者“用腳投票”給出的估值——1個安踏等于2個李寧。

　　仿佛是兩者近況的直接映射，安踏2010年年報(bào)對來年躊躇滿志，李寧則謹(jǐn)慎許多。安踏表示將繼續(xù)擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)——過去五年，開店是內(nèi)地運(yùn)動品牌成長的最強(qiáng)有力引擎之一，2011年，安踏品牌店將達(dá)到8200家，運(yùn)動生活系列店1000家，兒童系列店500家，F(xiàn)ILA專賣店300家，四種業(yè)態(tài)加總剛好將達(dá)到“萬店”規(guī)模，分別較2010年增長651家、251家、117家和約100家。

　　李寧公司的擴(kuò)張計(jì)劃則亦小心翼翼，公司高管在業(yè)績說明會上表示，年內(nèi)預(yù)計(jì)新增400家店，總店鋪數(shù)量達(dá)到8300家，增長約5%，并在年報(bào)中解釋了變化的原因，“集團(tuán)認(rèn)為以往過分依賴開店的橫向擴(kuò)張模式是不可持續(xù)的，必須要轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰⒅亓闶坌蕿橹鞯拇怪痹鲩L模式，從而實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。”2010年，李寧加速改革了分銷體系，包括對低效率分銷商進(jìn)行整合、接收部分經(jīng)銷商店鋪、改善店鋪結(jié)構(gòu)、增加給經(jīng)銷商的折扣率等等。

　　兩家公司在定位、細(xì)分人群、品牌策略、商業(yè)模式等方面不盡相同，外界亦普遍將李寧現(xiàn)在的困境歸結(jié)為其自身的策略失誤，然而，我們?nèi)匀徽J(rèn)為，李寧現(xiàn)實(shí)的困難一樣是安踏們的隱憂，內(nèi)地運(yùn)動服飾品牌或?qū)]別“開店紅利”的時代。

　　以高歌猛進(jìn)的安踏為例，2010年全年，安踏賣出的鞋類數(shù)量增長了10.9%，服裝增長了27.1%，而其總店鋪面積872000平方米，增速為23.5%，假設(shè)增加的店鋪格局沒有明顯變化，那么，安踏專賣店每平米售出服裝的數(shù)量略有增長，而售出鞋類的數(shù)量則下降了。

　　2010年安踏銷售額增長了26.1%，扣除店鋪增加的面積和提價因素后(鞋類平均售價提高4%，服裝則提高8.8%)，坪效的增長應(yīng)該不算顯著。即便考慮到新增店鋪的表現(xiàn)會稍遜一籌以致拉低整體的坪效表現(xiàn)，大致扔可推斷，安踏可比店鋪的銷售增長會比較有限。該數(shù)據(jù)在年報(bào)中沒有找到，只有相關(guān)的季度數(shù)據(jù)顯示，同店鋪同比取得高單位數(shù)增長。

　　然而，同期店鋪的經(jīng)營成本則在大幅增長。據(jù)公開報(bào)道，匹克體育(1968.HK)CEO許志華坦言，零售店鋪盈利能力在下降，以店鋪?zhàn)饨馂槔┠陙砝m(xù)租租金平均漲價達(dá)30%至50%，遠(yuǎn)超銷售增長速度，“以前可能一間店賺10萬，現(xiàn)在兩間店賺15萬。”以至于匹克體育會按照一定比例，對于租金高于60萬的零售店進(jìn)行補(bǔ)貼。

　　單店的盈利能力在削弱，競爭則在持續(xù)強(qiáng)化。未來數(shù)年，業(yè)界普遍預(yù)期，運(yùn)動服裝市場仍然能維持年均10%-15%左右的增長，可是，各大內(nèi)資品牌仍然“動物兇猛”，不減擴(kuò)張勢頭，比如特步(1368.HK)2011年計(jì)劃在內(nèi)地增設(shè)約800-1000家店鋪;匹克新開店數(shù)目則設(shè)定為800家，雖然較2010年1000家略有減少，但會加大90平方米以上大店的比例;截至2011年6月30日，361度(1361.HK)一樣有望一年內(nèi)開設(shè)600-800家新門店。

　　運(yùn)營成本提升、內(nèi)部競爭加劇，加之生產(chǎn)成本普遍上升，內(nèi)地體育運(yùn)動品牌的直接應(yīng)對策略，就是提價或者提高給供應(yīng)商的折扣率。以2011年第三季度李寧產(chǎn)品訂貨會為例，按零售品牌價計(jì)算，訂單金額年下降超過8%，按照批發(fā)價跌幅約為14%——零售品牌價和批發(fā)價的價差在拉大，平均零售價則上升了大約10%。這些舉措，最終都會直接推動終端價格的上漲。

　　可是，內(nèi)資品牌的號召力尚不如耐克和阿迪達(dá)斯這類一線國際品牌，而恰恰就是這些品牌正在加緊對于內(nèi)地次級市場的滲透。以阿迪達(dá)斯為例，其戰(zhàn)略目標(biāo)為2015年收入將較2010年增長45%-50%，需要實(shí)現(xiàn)高單位數(shù)(high-single-digit currency-neutral)的年銷售增長，大中華地區(qū)則是三大增長引擎之一。阿迪達(dá)斯2010年報(bào)中，明確表示將趁著一些競爭對手的能力弱化的時候，在中國加緊銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，延伸在低等級市場的勢力存在，這種一線品牌的向下滲透，又恰恰能迎合目標(biāo)區(qū)域“消費(fèi)升級”的趨勢。

　　可采集到的數(shù)據(jù)顯示，目前內(nèi)資運(yùn)動品牌同店銷售增長普遍為高單位數(shù)甚至超過10%，然而持續(xù)性仍有待檢驗(yàn)。不妨回溯一下，李寧渠道變革前一年的成績：2009年在中國零售店鋪達(dá)到7429家，年內(nèi)凈增加1004家，總計(jì)增長16.1%，同期銷售收入增長25.4%，其擴(kuò)張表現(xiàn)大體中規(guī)中矩。如今，李寧選擇了主動轉(zhuǎn)型，而渠道改革、品牌重塑等未必不是明天安踏們需要直面的課題。