鞋類品牌集成式發展已成新趨勢

　　最近一兩年，“集成店”或“概念店”的詞匯被鞋服行業中的人士不斷提及，成為行業議論的焦點。在終端日益增長的“兩高”時代，高租金、高用工成本成了整個鞋行業的通病，為了解決上述問題，大家紛紛在賣場形式和產品組織上下功夫，其中最受人關注的有溫州奧康和紅蜻蜓品牌對新鞋業零售模式的探索。為此不禁有人大呼，集成店時代到了。

　　奧康：名品空間

　　在眾多制鞋企業還在連鎖專賣中苦苦掙扎時，奧康為進一步迎合消費需求，以全新的營銷思維將品牌整合，推出了名為“奧康名品空間”的零售終端模式，這輪營銷模式改變了過去“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合在一起。

　　2007年10月，奧康在山東荷澤開出了面積達2300平米的藍海名品空間，囊括了奧康旗下奧康、美麗佳人、紅火鳥、康龍、GOEX五大品牌，隨后又在山東開出4個規模較大的名品空間。位于溫州的黎明名品空間面積也達1000多平米。

　　“名品空間”在視覺上給消費者一種沖擊，寬敞的店堂，給人的感覺不僅僅是購物，還有休閑、使消費者充分體驗到奧康的文化、理念。顧客需求與產品供給相結合，給顧客更多的選擇機會，做到了品牌優勢互補、資源共享。無論是在終端管理、經營成本還是顧客群體方面，“名品空間”都將占盡優勢。奧康集團總裁王振滔曾表示：“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命。”

　　紅蜻蜓：集成概念店

　　由于一品一店這種傳統專賣店零售終端模式，很容易被企業快速復制，導致市場競爭更為激烈，高租金下的開店成本猛增，企業不得不考慮將專賣店的單位效益最大化，增加銷售產品的種類。為此，紅蜻蜓通過對國外ZARA模式的探索分析，提出了一個被稱作品牌集成店模式(GT)的終端新模式。

　　同是2007年10月，紅蜻蜓第一家300多平米的集成概念店在溫州解放路亮相，主要經營紅蜻蜓皮鞋(包括運動皮鞋)、紅蜻蜓皮具、紅蜻蜓女裝和飾品四大類產品。隨后紅蜻蜓集成店模式在全國推開，采取新開店或原有單體店改造的方式來進行擴張。

　　相關資料顯示，紅蜻蜓品牌集成店大致分兩類，大集成店面積100平方米以上，店內經營紅蜻蜓品牌的服裝、鞋、皮具及飾品四類數百種男女用品，小集成店面積一般只有幾十平方米，只賣除服裝外的其他三類產品。改成集成店后，單店效益提高了25%，效益好的增幅高達300%。比如，傳統的專賣店，如果只能擺放300雙鞋，改造成集成店后，店里可擺放原有數量的鞋外，還可擺放50個包及100件飾品，這樣門店的容積率就得以大幅提升。

　　從奧康和紅蜻蜓的終端渠道變革中，我們可以找到他們的共同點：都向規模化、集中化方向發展。我們姑且將其統稱為“品牌集成店”。這種模式可謂專賣店外延的一種形式，它將專賣店的作用進一步放大，從某種意義上來說，也反映出中國鞋業渠道未來的發展方向。下面簡要分析一下這種模式的優勢所在：

　　成本優勢

　　鞋業由于其特殊性，對開設店面的位置要求比較高，而近幾年地產價格不斷上漲，店鋪租金也隨之水漲船高，據行業人士透露，國內二線城市商業店面租金平均價已超100萬/100平方米，有的地方甚至高達200萬，就連國內三線城市平均租金也達到了40萬/100平方米。這樣的租金水平，單一品牌的鞋類產品，已經很難支撐。并且，租金和轉讓費仍然在不斷上漲，除了人員工資、經營費用等，專賣店盈利存在較大問題，而品牌集成店則可以較好地緩解這種狀況。

　　紅蜻蜓品牌相關負責人表示，采用集成店模式，能夠使店內每一平米的成效得以提高，預計集成店模式的租金壓力比單品店要下降15%。奧康相關人士也曾表示，“名品空間”不必開在一流地段的一流位置，可以選取相應的二流地段的一流位置，同樣的面積，地段租金至少相差3倍以上，這就給成本控制留下了很大余地。

　　規模優勢

　　和傳統專賣店相比，品牌集成店不僅面積大大提升，而且產品種類更為豐富，能夠給消費者提供更多服務。紅蜻蜓集成概念店借鑒國際上流行的大店運作模式，集中展示紅蜻蜓品牌旗下各類產品，讓消費者在店內挑選皮鞋的同時，還能很方便地購齊所需要的皮具、服裝、飾品等，旨在滿足消費者“一站式”購物的需求。奧康方面則認為，傳統不同品牌間的專賣店呈分散型分布，消費者為購買同一類型的產品，貨比三家，不得不一家一家地尋找，200平米到500平米之間的“名品空間”，讓消費者有了更多的選擇。

　　形象優勢

　　傳統的專賣店往往是單品單賣，店內產品比較單一，店面形象比較枯燥，而品牌集成店則可以將本品牌的各種不同種類或者不同風格的產品集中展示，這樣店鋪在產品搭配方面就顯得更加豐富，形象也更加突出。另外，將本品牌的產品同時展現在消費者面前，會給消費者一種震撼效果，對于提升品牌在消費者心中的知名度與美譽度大有益處。

　　雖然集成店相較于普通專賣店有更多優勢，但有行業人士表示，這并不代表所有的企業和品牌都適合這種模式。因為看似只是在傳統的專賣店里加入更多品類的商品，其實需要企業實力來支撐，一方面需要企業已有多元化的發展，或者有創建多品牌的實力，不然簡單地增加產品樣式，只會增長成本，不會帶來任何新增效益;另一方面需要企業的管理跟上，包括物流、產品的自主設計開發等，而這些一般都需要較大投入，中小企業一時很難達到。

　　除了集成店，事實上有些品牌企業也在摸索其他的創新模式，像從2004年起就開始尋求差異化的shoebox“全家人的鞋柜”模式以及近幾年成都克克女鞋推出的第三代真皮女鞋專賣模式等。

　　shoebox：全家人的鞋柜

　　“這里是您全家人的鞋柜，出生嬰兒的寶寶鞋，職場女性鐘愛的時裝鞋、男鞋、運動鞋、拖鞋，來這里可以找到適合您全家的鞋!”與達芙妮專賣女鞋不同，Shoebox出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品，“無鞋不有”，這是達芙妮鞋業老總陳英杰為Shoebox下的定義。在店址選擇上，Shoebox更突出“社區”概念，價位更趨平價化，“鞋柜不貴”“貼近大眾生活”是Shoebox的定位。因為隨著越來越多的社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移，Shoebox里面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是方便全家人購買。有相關數據顯示，自2004年創立至今，Shoebox 6年間門店數超過1000家，覆蓋全國21個主要城市，形成了強大的銷售體系。

　　克克女鞋：第三代專賣模式

　　作為真皮女鞋的后起之秀，克克女鞋在四川市場勇于創新，推出了“第三代真皮女鞋專賣模式”，目前川內專賣店已超過百家，已被業界廣為關注。這個模式的特點是：

　　1、產品細分，只做中檔真皮女鞋，價位適中。

　　2、區域定位明確：只做二三級市場，在局部成為領先品牌。

　　3、零售思維，所有店鋪，由公司專業管理團隊直接管理。

　　4、客戶只作為投資商，不參與管理，只進行監督。有純利保底，客戶投資無風險，改變了行業傳統的價值鏈模式。

　　5、用移動管家對所有店進行即時進銷存管理，客戶沒有庫存壓力。

　　6、開辦自己的零售學院，進行造血輸血，為擴張做人員儲備。

　　事實上，無論哪種模式，哪種專賣，未來能否贏得消費者贏得市場，主要取決于兩個方面，一是資源的整合，特別是對商品的整合必須要適銷于消費者，店鋪整體給消費者的感覺要時尚化，年輕化、品位化。二是體現在服務和管理，通過細節的專家顧問式管理來贏得銷售