安踏上半年業(yè)績(jī)超李寧 揚(yáng)言超越耐克

　　據(jù)報(bào)道，品牌公布的上半年年報(bào)上，再次得到了鮮活地驗(yàn)證。

　　曾經(jīng)一度穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)體育品牌“第一交椅” 的李寧這次是“留著淚”公布了自己的上半年年報(bào)。李寧上半年的日子過得并不好，商品銷量出現(xiàn)了縮水。更悲哀的是，這國(guó)內(nèi)體育品牌的“第一把交椅”，也被別人搶走了。

　　這個(gè)搶走李寧公司“第一把交椅”的名字，相信大家都很熟悉。它就是——安踏體育用品公司。李寧和安踏這兩家內(nèi)地的體育用品大佬，最近幾乎同時(shí)發(fā)布了自己的上半年年報(bào)。正如主持人剛說的， 哭泣的是李寧，開慶功宴的是安踏。年報(bào)中，受存貨等因素的影響，今年上半年，李寧公司收入為42.9億元人民幣，同比減少5%左右，這低于安踏今年上半年的營(yíng)業(yè)額44.5億元人民幣。這也就以為著說：李寧“本土體育用品老大的交椅”，已經(jīng)被安踏奪走。

　　今年年初關(guān)于兩家去年業(yè)績(jī)的一則消息，或許能預(yù)示如今的安踏與李寧的戰(zhàn)況。媒體記者也采訪了業(yè)內(nèi)人士——關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶。他認(rèn)為：如今安踏超越李寧的結(jié)局，在業(yè)內(nèi)來說 ，其實(shí)并不是一個(gè)意外的消息。

　　張慶：因?yàn)樵?010年的年報(bào)如果按單一品牌的銷售和來計(jì)算的話，實(shí)際上安踏已經(jīng)是有這樣的趨勢(shì)和跡象，按照他增長(zhǎng)的速度以及李寧增長(zhǎng)的速度相比，安踏在銷售量來講超越李寧是遲早的事。

　　從去年開始，安踏無(wú)論從全年?duì)I業(yè)額上，還是零售店鋪的數(shù)量上，對(duì)于李寧公司來說，已經(jīng)是一種威脅了。安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱安踏體育，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動(dòng)服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。安踏體育是1994年成立的，總部設(shè)在福建泉州市晉江，老板為丁世忠先生。2007年，安踏體育在港交所上市。上市不久，就獲得了美國(guó)NBA籃球隊(duì)休斯頓火箭隊(duì)班主亞歷山大的入股。2009年，安踏體育向收購(gòu)了意大利著名運(yùn)動(dòng)品牌FILA在中國(guó)大陸、香港地區(qū)、澳門地區(qū)的分銷商。

　　另外，“安踏”這個(gè)名字，也是有獨(dú)特的意義的。安，就是“安心創(chuàng)業(yè)”;踏，“踏實(shí)做人”，似乎是在用一種客觀的、直接的文字，陳述著安踏對(duì)自己的品牌，能夠歷久彌新的一種期許。

　　安踏這次贏過李寧，贏在了對(duì)于體育用品企業(yè)來說，最要命的“銷售額”。 安踏到底是如何從追趕，實(shí)現(xiàn)如今的“超越”的呢?安踏贏在哪兒?

　　記者詢問了關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶，他覺得：這源于兩者商業(yè)模式上的不同。李寧是借鑒NIKE的模式，輕資產(chǎn)模式。安踏是全產(chǎn)業(yè)鏈管理的垂直整合模式。

　　至于說這兩種模式，究竟有哪些區(qū)別?張慶稱：安踏我們叫做垂直整合模式，李寧實(shí)際上是輕資產(chǎn)模式，所謂輕資產(chǎn)就是說李寧是更多他把渠道生產(chǎn)等等重資產(chǎn)都剝離，自己只是集中精力在品牌研發(fā)和品牌價(jià)值方面，而安踏是自己控制自有的工廠，他也有自有的渠道，所以他所謂垂直整合就是從供應(yīng)鏈的低端到高端，他是全價(jià)值鏈的管理和投資運(yùn)作的。而李寧是相對(duì)更多是借鑒像NIKE的模式，是比較輕資產(chǎn)模式。

　　安踏的垂直整合模式，真的有這么大的制勝魔力么?還是說，這種模式是與當(dāng)下體育用品市場(chǎng)比較合拍的?

　　關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶在接受記者采訪時(shí)也給了回答。他認(rèn)為:安踏模式的勝利，與當(dāng)下制造業(yè)成本上漲的大背景，的確是有一定關(guān)系的。

　　張慶：所以當(dāng)一方面原材料價(jià)格的上漲還有勞動(dòng)用工成本的增加，垂直整合模式戰(zhàn)略空間更大一些。另外一方面從銷售的業(yè)績(jī)角度來講，李寧在去年開始推行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過包括零售價(jià)格的增長(zhǎng)還有渠道的所謂“大魚吃小魚”模式的變革為渠道帶來一些陣痛，此消彼漲，從業(yè)績(jī)的角度就能夠直觀的反映出變化的結(jié)果。

　　僅僅半年的業(yè)績(jī)報(bào)告，只能代表一個(gè)企業(yè)某段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)狀況。對(duì)于安踏和李寧而言，現(xiàn)在還很難說明孰強(qiáng)孰弱。許多觀點(diǎn)存疑：安踏能否在這第一把交椅上站多久?但似乎安踏他自己還是挺樂觀的。關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶告訴記者一個(gè)內(nèi)幕消息：安踏的目標(biāo)還不僅是戰(zhàn)勝李寧，它要的，是有一天能超越耐克。但這顯然對(duì)于安踏來說，并不是一件容易的事兒。

　　張慶：首先從我跟安踏的老板今年的兩會(huì)期間有一個(gè)溝通，我問他因?yàn)榘蔡やN售額上超越李寧是很快就來臨了，那么安踏的目標(biāo)是什么?當(dāng)時(shí)他的回答很清楚，他說我的目標(biāo)就是耐克。我想順著這個(gè)話去講，如果安踏真正把耐克列為自己的一個(gè)目標(biāo)的話，那么我認(rèn)為也是要在品牌價(jià)值，品牌溢價(jià)能力的提升方面是花一些功夫，特別是作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，怎樣推廣運(yùn)作精神，對(duì)于這個(gè)品牌，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)大眾的責(zé)任和那份愿景的建立，坦白講你做江湖老大你得有老大的樣子，老大的樣子是什么?就是說你對(duì)于全行業(yè)的推動(dòng)甚至說中國(guó)的體育消費(fèi)者因?yàn)橛心氵@個(gè)品牌的存在而有什么樣的不同。