高層出走與高庫存夢魘 李寧品牌重塑三年陷迷途

　　高李寧困境中艱難轉型

　　棋至中盤，激戰正酣，變幻莫測的形勢，尤其令旁觀者備感驚心動魄。

　　連日來，李寧公司動作頻頻，先是宣布獲7.5億戰略投資，然后又放出裁員信號，引來市場的高度關注。對于市場種種反應，李寧公司一概回應稱：此乃“主動變革的策略步驟”。

　　從2010年主動提出品牌重塑起，李寧公司已經進入重整的第三個年頭。主動變革，本是好事，然而2011年起傳來的種種關于業績下滑、高層出走的消息，又讓人不禁發問：一度輝煌的國產運動品牌老大哥，你究竟怎么了?

　　2010，冒進的代價

　　2010年6月30日，對李寧公司來說，是個重要的日子。就在這一天，李寧發布了品牌重塑的轉型戰略，其中包括改變標志、渠道調整、優化結構等一系列措施。

　　對于品牌重塑、渠道重整戰略的啟動，李寧公司CEO張志勇將此解釋為：出于長遠發展的考慮。“2008年之前，中國體育用品基本上是通過分銷覆蓋多開店來成長，但是一旦增長率降下來，成長的驅動因素就回到我們行業最關鍵的競爭力———品牌創新跟產品創新，這是我們為什么在這個階段一定要重新定位品牌的核心原因。”

　　“尋找品牌DNA，從價格市場向價值市場轉變”，這是李寧品牌重塑時，高層們最常提到的。“在我們的品牌調研里，時尚、酷、全球視野，中國消費者偏好的都是這三個指標。”

　　也許是急于表現出“時尚”、“酷”的品牌個性，李寧品牌重塑后的首支廣告“90后李寧”就充斥著“別老拿我跟別人比較”、“你們為我安排的路總是讓我迷路”等附和90后的叛逆言語，反而將原有的一直跟隨李寧品牌成長起來的中層消費者完全遺棄了。

　　又或許是急于從價格市場向價值市場轉變，重塑品牌的李寧還做了一個大膽的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%;同年6月，李寧公司又宣布鞋類產品平均售價提高7.8%，服裝類產品提價17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產品各提價7%和11%以上。

　　然而，李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，連續提價使得李寧原有的性價比優勢全無，使得本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比高的運動品牌。

　　體育產業獨立評論人馬崗接受記者采訪時說：“對耐克、阿迪、安踏、特步等品牌對李寧品牌的包圍策略，李寧需要拿出行之有效的策略來應對，這正是其品牌重塑的大背景，只是在時間點上，以及執行的過程，李寧團隊有點操之過急。”

　　“李寧是行業的領先品牌，在某些方面擔當著行業的試錯人和探路者，這或者能讓后來者避免一些相似的錯誤。”馬崗說。{page_break}

　　2012，好開頭有沒有好結局?

　　令人欣慰的是，2012年第一季度的訂貨會，李寧的訂貨數量扭轉了連續三個季度的下降趨勢，實現了正增長，其中鞋類產品訂單金額增長快于服裝產品。

　　“我們認為這是一個良好的征兆。”張志勇說。

　　2月初，李寧宣布獲得兩家投資者認購集團發行的“可轉換債券”，總值7.5 億元人民幣。一家是世界領先私募投資公司TPG 的成員公司;另一家是管理新加坡外匯儲備的環球投資管理公司———新加坡政府投資有限公司GIC 的成員公司。

　　隨后，李寧又宣布出于組織結構優化，將對有關管理人員和職責安排進行相應調整，其中包括精簡人員。據德意志發展銀行估測，李寧公司的人員成本占2011年總銷售額的10%。

　　2012年，北京奧運之后，倫敦奧運會開幕在即，李寧又將如何把握機會?

　　李寧方面表示：“李寧公司將借助倫敦奧運會，可以把李寧品牌的最獨特的資產———我們贊助的國家隊代表中國的第一運動品牌這個形象和概念，更好地跟中國消費者進行連接。所以，這是我們2012年最核心的工作。”

　　三年李寧，棋至中盤，一招不慎，便可能會有滿盤皆輸的兇險;一子得利，又或許暗藏扭轉乾坤的妙手。勝負有時就在一念間，步步為營，當變則變，當棄則棄。從2010年主動提出品牌重塑起，李寧公司已經進入重整的第三個年頭。接下來李寧將怎么走，眾人拭目以待。

　　2011，高層出走與高庫存夢魘

　　品牌重塑的同時，李寧的另一個重大舉動，就是推進渠道體系改革。在區域調整的基礎之上，李寧展開渠道的優化，一些經營門店較少、營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并。截至去年上半年，李寧已經完成整合256家低效率的單店分銷商。

　　張志勇表示：“從短期來說，我們遇到的問題在于商業模式的問題，零售通路不穩，至少短期不穩，很大原因是我們現在的商業模式中，運用第三方獨立經銷商來做銷售。”

　　失去作為業務支柱的中層顧客，失去主要的二、三線城市的消費者，失去部分曾為李寧打拼的分銷商，穿插其中的，還有李寧公司極力想擺脫的高庫存夢魘。

　　2008年開始的“大躍進”式的運動用品市場擴張，使得李寧的庫存大量增加。

　　“這段時間過得特別艱難。”張志勇說。僅2011年，李寧公司就大約投入3億元用于回收庫存。“凡是新貨比例達不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。”

　　一系列的不滿、懷疑和高庫存所導致的最直接的結果是：從2011年開始，李寧公司率先于行業其他公司出現業績下滑，高層紛紛出走。

　　2011年5月份，曾作為李寧品牌重塑的重要執行者，原李寧首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、Lotto(樂途)事業部總經理伍賢勇等公司核心高管陸續離職的消息先后傳出。11月份，李寧品牌首席產品官徐懋淳和政府及對外公共事務部總監張小巖也先后宣布正式離職。

　　“李寧作為行業大哥，也是行業里最早放慢增長速度，約在2011年上半年。”馬崗向羊城晚報記者說。“過去，體育用品品牌過分依賴渠道數量級的增長從而帶動增長，而眼下渠道數量已經接近增長極限，體育用品業需要從品類突破，單店提升方面突破來帶動增長，所以增長自然放慢。”

　　對于種種不利消息，李寧公司對羊城晚報回應稱：“在整個戰略轉型中，我們預見到了那些挑戰和困難，我們也遇見了更加嚴峻的形勢。但是公司還是會堅持這個正確的改革方向。”