體育用品行業寒冬中的自救之路：調整通道、勇于創新

　　2012年，春寒料峭。有關體育用品業的消息，一個接著一個，似乎讓這個行業有點撲朔迷離。

　　1月中旬，匹克公司宣布，由于競爭激烈，以及分銷渠道庫存過大，其調整了Q1及Q2的訂單，首兩季訂單總金額按年跌幅介乎20%-30%之間的中段范圍。并且，匹克表示，將會關閉約800家零售店鋪，即網點數量由2011年末的7806家調整到至7000個。

　　1月，特步也表示，由于行業在2012年上半年將進入大規模庫存清理期，基于此，特步將2012年銷售目標調低至單位數，同時，特步放棄巨星政策，改以透過贊助大型活動方式提高品牌知名度，以減少營銷方面的開支。

　　同樣在1月中旬，李寧公司向知名私募機構TPG及新加坡政府政府投資集團GIC發行5.61億元及1.89億元的可換股債券，成功募得近8億資金。

　　1月31日，媒體報道法國LVMH集團旗下的絲芙蘭(上海)化妝品銷售有限公司與九百集團簽訂了南京西路993號1-5樓商鋪(原向陽兒童世界)租賃協議，這里將成為絲芙蘭全球規模最大的首家旗艦店。眼下，這里還是寶勝體育的YYSPORTS運動城，而耐克公司在上海兩家旗艦店之一就座落在這里，不過，包括耐克旗艦店在內，整個運動城不久之后將關門退出。

　　2月3日，李寧公司的官方網站上貼出一則題為：李寧聚焦核心業務，優化組織結構的公告。公告顯示，李寧公司將采取優化組織結構的方式，提升運營效率，降低人員成本，并將資源投入到集團的核心業務。而據第一財經的報道，李寧公司計劃通過人員精減，在2012年將人力費用占集團銷售額的比重降低約0.5個百分點。

　　2月初，有香港媒體報道，特步計劃向銀團發行1億美元3年期貸款，以充實營運資本。

　　2月上旬，有福建媒體報道，阿迪達斯公司考察愛樂集團生產基地，與愛樂集團簽訂委托生產體育用品的訂單，2012年鞋類生產量有望沖突破500萬雙。值得一提的是愛樂集團曾經是晉江體育用品企業中的領先企業之一。

　　那么，體育用品業的水溫或寒或冷，又將何去何從?

　　國產品牌，以戰礪戰

　　2011年，耐克和阿迪達斯的大中華區管理者曾先后發表了他們對中國市場的五年規劃，內容比較接近的有三點，其一，目標實現大中國區收入年均增長10%以上;其二，推出中低價位的產品;其三，渠道向二三線市場，甚至更低級別的市場下沉。這似乎是一個危險信號，“洋品牌”對國產品牌的核心市場從虎視眈眈到磨刀霍霍了。

　　在中國市場 ，耐克有耐克運動、耐克生活，耐克兒童，還有茵寶，匡威等品牌編隊，阿迪達斯也有相似的品牌矩陣。顯然，要與耐克阿迪較量，必然也要向他們學習，師夷長技以制夷嘛。在國內，李寧公司是多品牌運營最早的嘗試者，其最早選擇KAPPA品牌中國的營運權(后KAPPA業務拆分出售，是為中國動向集團)，后來又引入了法國戶外品牌艾高，自創品牌新動，引入意大利品牌樂途，收購體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝，亦同時將李寧牌進行品牌細分，切入兒童體育用品和運動生活品類，成為一個多品牌、多品類的綜合體育用品廠商。特步的多品牌運營切入的時間也比較早，先后引了西班牙品牌柯林和美國品牌迪斯尼。安踏則先走主品牌細分之路，延伸出來安踏運動生活品類和安踏KIDS品類，隨后又將FILA品牌中國區的獨立運營權納入旗下，初步建立起一個多品牌多品類的運營體系。從運動鞋服商演變成一家集運動鞋服、運動裝備、運動器械為一體的綜合體育公司，把行業由窄領域做寬，其未來的全民體育的體育用品消費升級時代預留一定空間，搭建了一個很好的發展框架。不過，從目前的多品牌運營情況看，國內體育用品企業的多品牌之路并不給力，有的子品牌或子品類面臨著被調整選擇，品牌公司對主品牌加大了資源配置力度，而對于贏利能力不強的品類，采取了精減和優化，先固本扶元，再全面發展。

　　以單品牌的市場占有率來看，國內領先品牌并不輸于耐克和阿迪達斯，特別是二三級市場，國產品牌牢牢占據了大塊市場。國內有地級市280多個，縣級市370多個，縣1600多個(包含自治縣、旗、自治旗、特區和林區)，國內體育用品總店數約有30000余家，其中有60~70%的店鋪都開設在這里，店鋪密集程度完全可以想像。二三級市場體育用品類消費潛力基本被挖掘出來，市場迎來整合階段和消費升級的階段。中國體育用品的消費者，有相當一部分是從中低端產品的消費開始的。隨著消費者的消費能力不斷提升，他希望得到更高的消費體驗。即，消費了低端產品之后，他嘗試著購買更舒適，科技含量更高的產品。眼下，通脹和經濟的大環境的不樂觀影響了消費者的消費熱情，低端消費群體向中端消費群體的升級通道不暢，但是長期看中端市場上大有可為，這就是耐克、阿迪達斯雄心勃勃開發二三級市場的重要原因。

　　而市場的整合，意味著強者才能留下，而消費升級，則意味著過去關注消費者能不能買得到演變成關注消費趨勢，引導消費潮流，對品牌的營銷，設計提出更高的要求。在對體育的理解，對運動精神的提練，耐克和阿迪達斯都值得國內同行尊敬和學習。關鍵之道體育咨詢公司創始人張慶先生一針見血的批評國產品牌：“您不在運動員身上花費功夫，不在運動項目的發展上給予必要關注，甚至不愿意在與運動愛好者的溝通中去絞盡腦汁，只想要曝光機會，只想摘了桃子走人，那還有什么理由抱怨別人拿了你的錢還不說你好呢?還有什么理由抱怨消費者看不上你呢?”這或許給部分國內品牌提了一個醒，對體育的耕耘，不是一朝一夕的事，要潤物細無聲，切實的得到運動員對產品的認同，才能升級到消費者對品牌和產品的實實在在的認同。

　　羅馬不是一天建成的，品牌也不是一天兩天打造出來了，需要經歷歲月的千番雕琢和萬般磨礪。摘桃者，要記得給桃樹適時的培育和灌溉。{page_break}

　　走向調整通道

　　時間先回到2011年。李寧和動向最先曝出回購庫存的消息，下半年，體育用品類的大庫存問題陸續在其半年財務報表上呈現出來。表面上看，庫存大的原因不外乎兩個，一則是銷售預估過于樂觀，二則是終端銷售低于預期，從而導致庫存積壓。這似乎成了運動品牌的日子不好過最典型的佐證。有消息顯示，2011年9月，服裝品牌美特斯邦威存貨金額高達29.82億元,占其凈資產比重超過83%。看來，不單單是運動品牌出現問題，休閑服裝品牌同樣出現問題，整個大環境都面臨著相似的問題。

　　時間再回2000年。彼時，國內市場叫得響的服裝品牌屈指可數，大都是舶來品牌。給國外品牌配套的沿海地區的企業們，在國內經濟的高速發展，消費升級的腳步亦愈走愈快的東風下，憑借生產加工積累的第一桶金，開始了高舉高打的營銷攻勢，掀起了一陣轟轟烈烈的造牌運動，渠道憑借加盟連鎖擴張快速跟進，十余年來的時間里，大江南北涌起眾多品牌。與大鞋服行業比，體育用品行業相對更小，標桿更少，跟隨效應被發揮的淋漓盡致，老二模仿老大，老三模仿老大和老二，運營模式幾乎照搬，產品消費者很難區分，店鋪空間形象基本雷同，同質化成為運動鞋服行業一大標簽。

　　時間推移到2012年，經過2005~2010年黃金五年的高速增長，體育用品行業迎來了成長的調整周期。安踏、特步都宣布更加審慎的開店，并調低了2012年前二季的訂單增長幅度。匹克則宣布門店數量將從7800余家調整到7000家左右。單純從庫存的角度看，體育用品業似乎需要更多的店鋪才能消化庫存商品，那么為什么又選擇關店和審慎的開店呢?連行業老大耐克都不例外，2012年1月，上海南京路向陽大廈耐克旗艦店在高額租金之下，選擇撤店。四川瀘州，核心商圈80平米的店鋪，租金100萬元，四川溫江，核心商圈，160平米的店鋪，租金120萬元，已經有不少區域核心商圈的街鋪由于租金過高，只有租金承壓能力強的金店和化妝品等企業才敢繼續擴張。而華南市場領先的體育用品零售企業領跑體育，在零售業高額費用，低贏利的情況下，選擇并入百麗體系，東北市場的鵬達體育，則選擇投入寶勝體育的懷抱。商業地產的泡沫，亦變相的讓體育用品零售業走向調整之路。

　　體育用品行業從高收入高增長跌落，行業市場競爭空前激烈，此時正是行業最痛苦的時期，要么破繭成蝶，要么成為僵死的毛毛蟲。如果說，成為全國連鎖性品牌是體育用品業的第一個分水嶺，這場勝負已經由渠道多寡決出，那么，第二個分水嶺即將來臨，行業將由多品牌共存全國市場轉向少數品牌共存全國市場，部分品牌成為區域品牌或細分品牌，甚至有的品牌將轉向為產業鏈的某個局端分工，綜合性的全國型體育用品企業縮小到2~3家。

　　或以創新破局

　　走別人走過的路，要走的快一點，少了探路之累，踩著別人的腳印走，又穩又快，這等美事，跟隨者自然不少，路走多了，自然會遇到彎道，路變窄了的情形，眾多行者們擁擠著沖向前，都不曾想過有人會被擠下懸崖。又可曾有誰想過在又穩又快時，未雨綢繆，探索著領先之道?

　　體育用品業市場同質化的詬病，直接導致消費者忠誠度不高。在產品的零售終端，所謂的品牌與品牌之間的競爭，往往用價格戰來決定，贏得一個消費者和失去一個消費或許就在一場促銷大戰之后，這將行業帶入惡性循環之中。體育用品品牌企業們，需要重新審視市場客觀需求和品牌自我價值，認清方向，拿出做拓荒者的勇氣。

　　要解決同質化，創新首當其沖。創新，說者易，踐行者難。往簡單點說，創新就是做別人沒做過的事，叫嘗試也罷，叫試錯也罷，總要冒著此路不通的風險進行第二次嘗試，第三次嘗試。2010年，李寧進行了一次大規模的品牌重塑、渠道整合，以及內部架構調整。從現在的成效看，可能，李寧的試錯還有一段路要探，現在看到是其發生改變的階段性成果。李寧的價格調整策略沒有兼顧渠道現狀，丟失部分無法認同的消費者，又遇到國內通脹，中端耐用消費品消費緊縮，消費升級通道被堵。但是，如果不進行變革，面對來犯之敵，后有追后緊隨，上下合圍，李寧又將如何?從另一角度看，正是李寧在前面不斷的試錯，換來了后來者少走彎路的寶貴經驗。

　　供應鏈的改革。有消費者稱，曾經以性價比著稱的中國品牌，現在漲價后，已經快消費不起了。這幾年，物價上漲過快，中國制造的性價比下降，制造過程中的成本上漲不假，但商品流通環節過多才是性價比缺失的主要原因。眼下，大多數體育用品廠商扮演的角色是大批發商，做產品的大營銷，順勢將產品批發給分銷商，然后由分銷商再批發給零售加盟商，供應鏈過長，削弱了產品的性價比，且各環節信息失真比例過大，零售端的庫存，不能被品牌廠商即時有效的監控。當前，這種三級流通的供應鏈模式決策慢，產品周轉不靈，自然容易造成庫存。同時，大批發概念，大多數品牌公司對零售過程中的各個環節管理粗放，對于產品在終端怎么銷售，產品從上市到銷售，推廣活動，陳列，銷售，促銷各個細節怎么操作，品牌推廣活動對終端是否有幫助，產品設計是否考慮終端切身需求?品牌商都過問甚少，把握不夠精準，品牌廠商們需要放下身段，低姿態的貼近終端，改進甚至削平供應鏈，關注零售的每個環節，把設計，生產，物流，賣場呈現方式，銷售人員能力，消費反饋之間形成有效串聯，打通整個利益鏈條的各個環節。這方面，迪卡儂就是一個典范，其集產品設計，加工(以外包為主)，銷售為一體垂直產業鏈模式，兼有體育用品廠商和體育用品零售商兩種角色，而鞋王百麗的產銷全產業鏈也值得體育用品業同仁們借鑒。有部分品牌以耐克的輕資產為榜樣，不過不要忽略品牌的拉力不對等，對渠道的掌控能力也不對等的事實。走渠道的扁平化之路,回歸管理的精細化，讓終端與品牌的利益更加緊密聯結，開啟品牌與消費者的新關系時代，也將開啟品牌精細化擴張之路，或將是體育用品業供應鏈改革的方向。{page_break}

　　體育產業崛起，體育用品業二次騰飛

　　中國擁有最多的體育人口，卻有相當多的民眾在體育這個字上犯迷糊。對于學生，或許體育僅僅是一節課，對上班族，體育或許就是屏幕前的一場比賽，對于老年人，體育就是早上的太極拳，晚上的迪斯科。

　　在奧運會，或者世錦賽等大型比賽中的從中國體育代表團的奪金能力看，中國似乎是一個不折不扣的體育大國，但從中國體育產業的成熟程度看，我們僅僅是起步者。據國家統計數據顯示，中國體育產業占GDP的比重僅僅達到0.58%，且不說我國的0.58%與美國的12%有多大的差距，單這小小的0.58%里面，體育用品業及其流通業的貢獻就達80%，而體育健身娛樂，競賽表演，體育教育等發展明顯滯后，運動場館、場地建設，體育運動項目的推廣和促進尚未全線展開。我們有優秀的運動員，但缺少造星團隊;我們有寬闊華麗的體育場館，但缺少精彩的體育賽事。我們在屏幕前觀看英超、意甲時;我們在屏幕前觀法網、澳網時;我們的屏幕前觀看NBA，為林大神歡呼時，中國體育的職業化改革步履蹣跚的起步了。

　　下一個五年，城市化進程加劇，政府對全民健身工程的大力推進，運動場地和運動的項目相應增多，國強民富，體育意識將進一步加強，群眾不在滿足跑步散步類較單一的運動，運動技巧較強的，有趣味的運動項目參與者不斷增加，全民健身或掀起熱潮，將大大拉動體育用品和健身器械消費，體育用品業成為實實在在的受惠者。這或許是體育用品業的第二次創業機遇。

　　今天的調整，是為了明天健康，更是為了未來的騰飛。體育用品業，明天更好。