李寧國(guó)際化品牌向世界邁進(jìn)

　　2012年，可以說是李寧公司自誕生上最為坎坷的一年，先是公司高管接連離職加上品牌定位遭到質(zhì)疑，再是全年預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)大幅虧損導(dǎo)致公司股價(jià)大跌等等。

　　現(xiàn)在看來，李寧公司戰(zhàn)略搖擺不定的背后，本質(zhì)上是李寧公司對(duì)國(guó)際化的追求，以及在國(guó)際化過程中對(duì)于自我認(rèn)知產(chǎn)生的偏差。

　　李寧公司創(chuàng)立初期，在“國(guó)際化品牌”理想的驅(qū)動(dòng)下，一次次成為業(yè)界的表率，向著成為一家世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　2008年，點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火讓李寧公司的聲望達(dá)到了巔峰。在向理想前進(jìn)的路上，目標(biāo)看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯(cuò)誤的時(shí)間開始了沖刺。

　　整個(gè)2009年，李寧新增店鋪1004間，達(dá)到7249間。憑借奧運(yùn)的余威，李寧以84億元的銷售額超越阿迪達(dá)斯，成為國(guó)內(nèi)體育市場(chǎng)的第2名，距離耐克只有一步之遙。暫時(shí)超越釋放了一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，認(rèn)為這是李寧反擊的絕好機(jī)會(huì)。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進(jìn)方式徹底扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。

　　但實(shí)際上，李寧之前對(duì)于增長(zhǎng)的追求已經(jīng)讓其整個(gè)體系承受了非常大的張力，從產(chǎn)品到渠道，再到營(yíng)銷體系，都有非常多的問題要梳理和解決。

　　在超負(fù)荷行走的同時(shí)，李寧公司市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過50%的消費(fèi)者年齡在35歲-40歲之間，這與公司的期望嚴(yán)重不符。為此，2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識(shí)和口號(hào)，并對(duì)品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，打造“90后李寧”。

　　更換品牌標(biāo)識(shí)意味著當(dāng)時(shí)市面上銷售的李寧產(chǎn)品在一瞬間變成了“過時(shí)”的庫存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級(jí)與改造，這些對(duì)代理商來說簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

　　當(dāng)然核心的問題還不僅如此，產(chǎn)品提價(jià)是李寧品牌重塑的重要一環(huán)，想要打造能夠與耐克、阿迪達(dá)斯真正抗衡的品牌，那么產(chǎn)品的價(jià)格也必須向國(guó)際品牌靠攏，但市場(chǎng)對(duì)此卻并不買賬。

　　2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價(jià)格均上漲超過8%，但訂貨數(shù)量卻分別下降超過7%和8%，這其實(shí)已經(jīng)是在宣告李寧的品牌重塑失敗。

　　市場(chǎng)和渠道混亂的背后是公司內(nèi)部治理的混亂。

　　2009年開始，董事會(huì)決定進(jìn)行公司架構(gòu)的改革，開始推行“CXO”的治理結(jié)構(gòu)，增設(shè)了CMO、CPO等職務(wù)，并且開始大量引入具有國(guó)際背景的空降兵。此時(shí)的李寧公司正在籌劃轉(zhuǎn)型，但卻通過架構(gòu)調(diào)整分散了管理層的權(quán)力，這實(shí)際上降低了公司的運(yùn)營(yíng)行效率，使各部門之間的溝通成本大大提升。

　　大批空降兵的到來無疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國(guó)際化視野與本土思維之間開始頻頻出現(xiàn)沖突，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言。

　　空降兵們?cè)谑构疚幕直离x析的同時(shí)，也擾亂了李寧公司內(nèi)員工的上升通道，打破了公司內(nèi)部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅(jiān)力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。