升級版的Nike+能干掉adidas NMD系列嗎？

　　到現(xiàn)在為止，這家公司還沒有犯過什么錯，但這并不意味著它對未來確信無虞。

　　不知道耐克 CEO Mark Parker 會如何看待蘋果公司的新產(chǎn)品 iPhone SE，但有一點(diǎn)可能是一樣：相比那些緊張的追趕者來說，排在行業(yè)第一的公司對于自己下一步要做什么，總是要經(jīng)歷更多抉擇，也許還有痛苦。

　　美國時(shí)間 3 月16 日下午，Mark Parker 在 2016 創(chuàng)新大會鎂光燈下作了 15 分鐘的演講，提及一雙可以自動調(diào)整松緊的鞋子，一個號稱可以幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)個性化的升級版 Nike+，以及其他 9 項(xiàng)產(chǎn)品更新。

　　“聯(lián)系”、“相關(guān)性”是他在這個演講以及之后接受我們采訪時(shí)提及最多的詞。耐克在為期兩天的發(fā)布會上安排了全球 170 多個國家的數(shù)百家媒體，喜劇演員 Kevin Hart 的脫口秀，一場模擬奧運(yùn)會入場式的產(chǎn)品演示(自帶小型交響樂團(tuán))以及包括 Flyknit 制造機(jī)在內(nèi)的十幾個小型展臺。

　　耐克想向它的消費(fèi)者證明它還是運(yùn)動產(chǎn)品領(lǐng)域的最佳選擇，它拿出的是包括那雙 HyperAdapt 1.0 的“未來球鞋”在內(nèi)的“個性化”戰(zhàn)略。

　　HyperAdapt 1.0 自帶感應(yīng)芯片，穿上后鞋從兩側(cè)收緊，并自帶調(diào)節(jié)按鈕。它的設(shè)計(jì)師 Tinker Hatfield 說，“如果它真的可以做到完全自動，那人和鞋的關(guān)系就會完全改變”。這話說得可能有點(diǎn)早，至少現(xiàn)在看起來是耐克更需要這個概念，而不是消費(fèi)者。

　　在耐克把它發(fā)布在 instagram 上之后，它贏得了接近 39 萬個贊，遠(yuǎn)低于同步公布的 Nike Air VaporMax Flyknit，后者抽離了橡膠中底，打出了 Slogan “Run on the air”，贏得了接近 44 萬個贊。

　　消費(fèi)者更關(guān)心當(dāng)下能得到什么，耐克則希望了解未來它能抓住什么。你從即將于 6 月發(fā)布的升級版 Nike+ App 就會知道，這家公司有多么渴望抓住未來消費(fèi)者的注意力。

　　新 Nike+ 把 NRC、NTC 兩個訓(xùn)練 App 和 Nike+ SNKRS 這個電商應(yīng)用整合到了一起，會根據(jù)你的運(yùn)動喜好為你推薦個性化的運(yùn)動產(chǎn)品(從圍巾到鞋的一整套)，點(diǎn)擊即可購買，如果是新產(chǎn)品，還可以馬上預(yù)約。簡單來說，就是把電商和運(yùn)動社區(qū)合并，而所謂個性化，更像是一個讓人感動的說法——因?yàn)橐磺卸歼€是工業(yè)化流水線上的產(chǎn)品，并沒有為你做出任何改變。

　　鑒于 Nike+ SNKRS 此前僅在小范圍內(nèi)測試，耐克無法提供從推薦到購買的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)。

　　從本質(zhì)上說，耐克是為自己增加了一個信息入口。以往靠門店陳列、社交網(wǎng)絡(luò)才能通知消費(fèi)者新品上架，靠人工推薦才能給他們做搭配，如今都可以和運(yùn)動數(shù)據(jù)整合起來，依靠推薦機(jī)制培養(yǎng)消費(fèi)者的信任。

　　從這一點(diǎn)上來說，耐克把自己擺到了一個陌生的位置。作為一個運(yùn)動產(chǎn)品制造商和銷售商，耐克必須考慮數(shù)據(jù)里的潛臺詞：每日的活躍用戶數(shù)量，產(chǎn)品展示頁面到銷售頁面的跳轉(zhuǎn)率，最后的成交轉(zhuǎn)換率，還有一個關(guān)鍵因素：如何讓人們不斷下載并打開這個 App。他們會面臨新用戶增加的成本，這個問題和線下實(shí)體店的任務(wù)一樣復(fù)雜。

　　運(yùn)動行業(yè)的競爭前所未有的復(fù)雜，包括優(yōu)衣庫、zara 和大量有獨(dú)特產(chǎn)品賣點(diǎn)的小公司都在進(jìn)入這個領(lǐng)域。如何維持和消費(fèi)者的聯(lián)系，成了耐克最關(guān)心的話題。盡管耐克是這個行業(yè)體量最大的公司，但它的每個產(chǎn)品線的目標(biāo)消費(fèi)者都面臨極其多元的選擇。如何維持這個品牌和用戶之間的關(guān)系，以及基于這一點(diǎn)的憂慮，恐怕是耐克提出所謂“個性化”戰(zhàn)略最主要的原因。

　　不過盡管運(yùn)動風(fēng)潮已經(jīng)如火如荼，耐克也閉口不談任何和“風(fēng)格”、“潮流”相關(guān)的字眼。這是耐克一貫的策略：任何時(shí)候都把自己和“運(yùn)動員”聯(lián)系在一起，并強(qiáng)調(diào)“既包括專業(yè)運(yùn)動員，也包括普通愛好運(yùn)動的人”。然后它們會談到“如何提升運(yùn)動表現(xiàn)”，正如 Flyknit 發(fā)布籃球鞋之前和科比布萊恩特有長達(dá)一年的磨合，耐克認(rèn)為，運(yùn)動員對產(chǎn)品的需求要遠(yuǎn)大于普通消費(fèi)者，如果滿足了他們，理論上也可以滿足所有人。

　　即便在談到“風(fēng)格”的時(shí)候，耐克的回應(yīng)也沒有離開運(yùn)動員。耐克主管設(shè)計(jì)的副總裁 John Hoke 對《好奇心日報(bào)》說：“我們的科技確保所有我們生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠通過最高強(qiáng)度的測試(以職業(yè)運(yùn)動員的標(biāo)準(zhǔn))，而藝術(shù)的部分，則確保我們的產(chǎn)品可以被大眾所接受，與廣泛的社會和消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。人們穿上它們能夠感受到自信，而對運(yùn)動員來說，能夠產(chǎn)生自信，就自然在場上表現(xiàn)更佳。”

　　耐克是最好的運(yùn)動裝備嗎?并非如此。至少很多跑步的人并不同意這個說法。但到目前為止，這家公司維持了令人驚訝的增長。在美國時(shí)間 3 月 22 日發(fā)布的 2016 財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)里，收入上漲 8 % 達(dá)到 80 億美金，Mark Parker 稱之為“強(qiáng)勁增長”。

　　從 2006 到 2015 年，耐克的股價(jià)上升了 600%，年?duì)I收增長了整整一倍，不僅維持了籃球市場的領(lǐng)先地位，還在 2009-2010 賽季超越了阿迪達(dá)斯，拿下足球市場的第一名。如果你有先見之明在若干年前買了它的股票，恐怕是回報(bào)率最高的投資之一(另一個類似的公司是星巴克)。

　　CEO Mark Parker 把耐克稱為“若干家創(chuàng)業(yè)公司”的集合體。讓一個大公司保持創(chuàng)業(yè)公司的姿態(tài)，類似的說法你可能在喬布斯時(shí)代的蘋果也聽到過。按照哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在《顛覆式創(chuàng)新》的論述，這幾乎是商業(yè)世界最難的事情之一。

　　2006 年，Mark Parker 上任，根據(jù)具體不同的運(yùn)動項(xiàng)目重組了公司的業(yè)務(wù)部門，將品牌從以前以子品牌、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)模式，改為 7 個“顧客導(dǎo)向型”的產(chǎn)品類別：跑步、籃球、女子訓(xùn)練等等。他說：“這樣才能確保公司在每個細(xì)分市場的專業(yè)性，機(jī)構(gòu)不再龐大臃腫，公司發(fā)展也不會漫無目的。”

　　在很多采訪里，他都提到作為管理層對底層創(chuàng)新想法“編輯和放大”的重要性。“190 個國家，13 個運(yùn)動部門，你把這些加起來，我們說的是成千上萬個產(chǎn)品部門。這是一個復(fù)雜快節(jié)奏的生意，你必須冷靜下來思考到底什么最優(yōu)先。思考消費(fèi)者最首要考慮的事情，就能幫我們做‘編輯’。”

　　他還重新分配了業(yè)務(wù)區(qū)域，將中國、日本做為發(fā)展的新重點(diǎn)，精簡匯報(bào)流程，減少地區(qū)中級管理層，主持了公司歷史上少有的一輪裁員。經(jīng)過這么一輪改革后的 2008 年，公司銷售上漲了 70%。

　　體現(xiàn)在零售端的話，這種思路就和我們此前在論述耐克零售策略時(shí)說的一樣，北京三里屯的門店和上海某家大學(xué)旁邊的門店銷售側(cè)重點(diǎn)可能完全不同。周邊的人群喜好決定了耐克銷售的種類，如果開的是一家旗艦店，則要同時(shí)平衡經(jīng)銷商和其他耐克專門店的關(guān)系。

　　而讓耐克如今受益匪淺的 Flyknit 技術(shù)，初代模型只是一堆用泡沫塑料做的襪子。它就這樣堆在設(shè)計(jì)師的桌子上，而 Mark Parker 問“這是什么”，當(dāng)了解了針織技術(shù)有可能被應(yīng)用在運(yùn)動領(lǐng)域的時(shí)候，Parker 意識到這是一個巨大的機(jī)會。

　　雖然事后把這種情況視為“直覺”，但 Parker 對設(shè)計(jì)和“如何實(shí)現(xiàn)一個設(shè)計(jì)”有足夠多的積累。他是一個時(shí)時(shí)刻刻都喜歡畫球鞋的人。John Hoke 與 Mark Parker 合作多年，他說這位 CEO 總是會把畫在 iPhone 里的草圖發(fā)過來，然后這幅圖就會成為會議上的討論議題。

　　Flyknit 部門如今在耐克雇員人數(shù)超過 100 人，它們并不生產(chǎn)獨(dú)立的產(chǎn)品，而是與其他部門合作。這個從無到有的結(jié)構(gòu)就是 Mark Parker 所謂的“放大”。當(dāng) CEO 本身扮演了項(xiàng)目的深度參與者的時(shí)候，這個項(xiàng)目就會得到足夠多的支持。

　　探究 Flyknit 的誕生過程你會發(fā)現(xiàn)，它和蘋果乃至任何公司顛覆性的創(chuàng)新都一樣，本質(zhì)上是發(fā)明了一種制造過程，而不僅僅是一種產(chǎn)品。耐克在確認(rèn)開發(fā) Flyknit 之后，著手尋找有意愿開發(fā)這項(xiàng)技術(shù)的制造商，不僅僅探討制作流程，還要先開發(fā)制作這種產(chǎn)品的機(jī)器。

　　在過去的 3 年，耐克強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)基本上歸功于高毛利率產(chǎn)品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款。到現(xiàn)在為止，這家公司還沒有犯過什么錯，但這并不意味著它對未來確信無虞。“個性化”的戰(zhàn)略看上去像一個確定性未知的賭注，它的核心是任何一家公司都想解決的問題：如何抓住未來的消費(fèi)者。